Куда пойдет процесс. О революции в отдельно взятой компании и прочем

Япония после Второй мировой войны. 1950 год. Экономика разрушена. Японцы обращаются за помощью к американскому специалисту в области управления У. Эдвардсу Демингу. Он предлагает внедрить на предприятиях схему всеобъемлющего управления качеством – TQM (Total Quality Management).

В результате реализации программ TQM в начале 1960-х годов в Японии возникает совершенно новое явление – объединения (группы) качества (quality circles). Идея состоит в том, что работники фирмы (подразделений, участков) время от времени собираются вместе для обсуждения производственных проблем и путей их решения. К 1980 г. в стране насчитывалось уже более 100 тыс. таких «объединений качества».

Когда по сравнению с Японией позиции США на мировом рынке заметно ослабли, американские управленцы, стараясь понять причины японского чуда, вспомнили о своем уже было забытом соотечественнике – мистере Деминге. «Если японцы могут, почему не сможем мы?» – подумали они.

В 1986 г. Деминг сформулировал 14 шагов, которые должен предпринять каждый менеджер для внедрения TQM. Вот некоторые из них:

– прекращение практики снабжения производства с ориентацией только на ценники. Товары по низким ценам редко отождествляются с высоким качеством. Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении показателей его работы, и только после этого можно переходить к долгосрочному сотрудничеству;
– постоянное совершенствование жизненно важных продуктов и услуг. Улучшение не может носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие в организации практики периодических улучшений качества и производительности;
– обучение. Работники должны знать, как правильно выполнять свои обязанности, даже если им необходимы для этого новые знания.

Основное отличие TQM от реинжиниринга заключается в том, что TQM принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить (непрерывное улучшение), тогда как реинжиниринг революционно заменяет существующие на новые.

Хотя основные принципы и рабочие методы TQM в общем-то очевидны и усваиваются без труда, их применение на практике сопряжено со многими сложностями. Сильные стороны TQM (богатство основной теории, конечная ориентация на человека) – это одновременно и его самые большие недостатки. Освоение организацией принципов TQM, как правило, представляет собой длительный и сложный процесс, часто требующий несколько лет для своего завершения.

Проблемы внедрения TQM обычно решаются в плоскости психологии. Скептическое отношение к TQM и сопротивление ему напрямую связано с различиями психологических типов, что обусловливает широкое использование MBTI (методики взаимодействия, основанные на типологии).

Внедрение TQM – на данный момент явление в России относительно редкое. TQM не является обязательным стандартом, и его постановка – это работа «на себя», вложения в свою корпоративную культуру.