Развитие предприятия

Заработную плату можно рассматривать как вознаграждение сотрудников за достигнутый финансовый результат либо как инструмент управления. Первый вариант как будто согласуется со здравым смыслом и понятиями справедливости , однако накладывает на руководителя массу ограничений. В этих рамках достаточно трудно представить, что платить можно и за убытки, если они запланированы предприятием.

Мы отмечали, что освоение новых рынков это затратное мероприятие; руководители, признающие только вознаграждение от прибыли, в конечном счете, как правило, платят больше: они экономят на стимулировании ежемесячно, но и на самоокупаемость выходят через годы, если вообще выходят. Для них же характерен и другой барьер: если вознаграждение вдруг оказывается слишком большим , оно урезается до среднерыночной нормы . Как это работает на практике, показывает следующий пример.

Предприятие С планировало экспансию в сегмент мелких конечных потребителей своей продукции. (До того охватывались в основном посредники и отдельные крупные покупатели.) Проект строился на использовании торговых агентов без затрат с самого начала им назначался высокий процент с реализации, а другое финансирование не предусматривалось.

Предприятие подошло к делу основательно: за первые полгода на работу было принято 150 человек, из которых 12 оставшихся смогли наконец добиться приемлемых результатов: они оборачивали по 20 тыс. долларов ежемесячно. Когда заработная плата агентов приблизилась к тысяче долларов, руководитель вдруг обнаружил , что у конкурентов агентская норма 80 тыс. долларов оборота, а процент вознаграждения не превышает полутора.

Результатом открытия стала регрессивная шкала заработных плат: по мере роста объемов продаж вознаграждение уменьшалось, с тем чтобы к 80 тыс. долларов оборота достичь одного процента. Уже через месяц после выплаты по новой системе восемь из двенадцати агентов работали на конкурирующих предприятиях, перейдя туда со своими объемами .

В отсутствие перекосов , заработная плата по труду выполняет свою стимулирующую роль в определенных пределах. Она эффективна, если лучший финансовый результат основная цель предприятия. Когда речь идет об экспансии и увеличении доли рынка, где объемы сегодня не имеют главенствующего значения, этот принцип срабатывает неудовлетворительно. С технической точки зрения, проблему составляет и адекватная оценка достигнутых результатов.

Как к инструменту управления к заработным платам предъявляются более жесткие требования. Строго говоря, зарплаты являются продолжением основных стратегий предприятия и неотъемлемой частью его организационной структуры.

Достигнутый результат измеряется не цифрами прибыли и оборота, а качеством выполнения плана. Иными словами, в противовес полуавтоматической, достаточно хаотичной саморегуляции (сколько сделал столько получил), выстраивается более экономичная и эффективная система (как сделал так и получил), требующая, однако, качественного планирования.

Вознаграждение по финансовому результату деятельности становится одним из компонентов заработных плат, применяемых на участках, где финансовые показатели доминируют.