Ни одного неправильного хода

Когда осенью 2000 года Dell объявила о резком снижении цен перед грядущим спадом, многие аналитики, отмечая более оптимистичные отчеты конкурентов, усомнились в надежности Dell, говорит Шнайдер. Тем не менее он объяснил причины своей тактики – это замедление роста в отрасли и возможность заполучить долю рынка. Через 18 месяцев, отмечает он, некоторые аналитики, поначалу осудившие ценовую политику Dell, поддержали ее подход.

Общение компании с инвесторами имеет во время депрессии решающее значение; столь же важно и общение с партнерами в цепочке снабжения и сотрудниками. В этот спад в John Wiley & Sons никого не уволили, что было доведено до сведения всех работников организации. «Мы подробно сообщаем, что делаем и почему, – говорит Казенс. – Мы твердо решили никого не увольнять. Это доказывает разумность нашего управления затратами».

Столь же разумно распространяла нужную информацию и Dell, приступая к увольнениям в начале спада. Шнайдер говорит: «Работники гораздо лучше реагируют, зная точно, что и почему вы делаете. Они должны видеть, что сокращения – абсолютная необходимость, а не прихоть».

Для эффективного общения также необходимо объяснить своим сотрудникам и заинтересованным лицам, что такое, с точки зрения компании, приемлемая работа при спаде. «Как дать людям понять, что значит хорошо работать в этих условиях? – спрашивает Сатклифф. – Как изменить их отношение к реализации конкретных компонентов стратегии с учетом обстоятельств?»

Wiley считает, что показатели на фоне депрессии хорошие, если темпы роста компании выше средних по отрасли, а ее доля на рынке увеличивается. Казенс говорит: «Пока ваше положение лучше, чем у конкурентов, это добрый знак. Вдобавок к тому, как у нас идут дела из года в год (за что рынок нас либо награждает, либо нет), мы сравниваем свою работу со всей отраслью. И делаем это независимо от того, есть ли сейчас спад. Думаю, это отличный показатель».

Во время экономического застоя Шнайдер регулярно проводит «общие» совещания с производственными и вспомогательными группами. Он благодарен предшественникам, которые заложили солидное основание финансовых знаний у работников Dell. «Впервые придя в Dell в 1996 году, я встретился с несколькими инженерами, чтобы обсудить один бизнес-вариант. Меня поразило, как они заговорили необходимой доходности капитала. Мы даем служащим много информации, и такой подход всегда был принят в компании», – говорит он.