- Объяснять, почему меняется бюджет (например, ради лучшего соответствия
целям, задачам, планам и единицам измерения).
- Создать многопрофильную команду из лиц, которые определят ключевые
стратегии, тактические приемы и единицы измерения для нового бюджетного
процесса. Участники создания новой системы охотнее будут ее использовать после
внедрения.
- Приобретать бюджетное сетевое ПО с функциями планирования. Некоторые
аналитические приложения их не имеют, поэтому руководителям нет особого смысла
заниматься прогнозами.
- Объяснить служащим, как новая система поможет им выполнять работу.
Снабдить их данными, нужными для принятия информированных бюджетных решений.
- Обучить руководителей среднего звена основам бухучета и финансов. Эти
знания потребуются им при подготовке собственных прогнозов.
- Увязать вознаграждение с достижениями плановых показателей, а не бюджетных
лимитов.
- Испытать систему в одном отделе/подразделении и подвести первые итоги.
Попытка внедрить бюджетную систему по всей компании без тщательных испытаний –
очень рискованна.
- Отучить руководителей пользоваться электронными таблицами, объяснив, каким
образом новая система повысит надежность планирования.
- Обеспечить проверку точности и логики данных, введенных в бюджетное
приложение. Неточные цифры из-за ошибок ввода могут навсегда подорвать доверие
к программе.
- Внедрять новое мышление, переходя от вопросов «сколько это стоит?» к
анализу «что это дает?». Передовые компании следят за окупаемостью инвестиций
с поправкой на риск и задают параметры затрат на основе данных сравнительного
анализа затрат.
|
