Бюджетная культура: когда меняются реалии

Чаще всего изменение бюджетного процесса результат перемен в стратегическом планировании. Так было и в H&R Block, где корпоративные рамки налогового планирования расширили, включив финансовое планирование. В связи с этим в компанию пришла новая команда менеджеров с новым подходом к бюджету.

В прошлом цифры в бюджете зависели от того, сколько отдел или подразделение потратили в предыдущем году, а в планировании не было ни дисциплины, ни логики, рассказывает Фрэнк Котронео (Frank Cotroneo), старший вице-президент и финансовый директор H&R Block. Мы идем к системе финансового планирования (слово бюджет мне не нравится) на основе целей и задач предприятия, а также единиц измерения, которые упорядочивают процесс достижения целей. Я в компании уже два года, и в этом году мы меняем менталитет людей и культуру, чтобы внедрить новый подход к бюджетированию .

Отдел финансов стал подопытным кроликом в новой бюджетной системе: Если я могу показать результаты своего отдела, это вселяет доверие и помогает подключать служащих к созданию единиц измерения, по которым их самих будут оценивать , отмечает Котронео.

В конце 90-х темпы роста некоторых компаний были так высоки, что их бюджеты стали почти бесполезными, не поспевая за переменами.

В прошлом бюджет не принимали всерьез из-за быстрого роста, говорит Линда Линдсей (Linda Lindsay), директор по финансовому планированию и анализу в компании Voice-stream (беспроводная связь). Раньше прогнозы готовило высшее руководство. Теперь, когда наш бизнес стал сложнее, небольшой группе уже трудно с этим справляться. В новой системе электронного бюджетирования наши вице-президенты в основном занимаются ежемесячными прогнозами .

Чтобы облегчить обмен бюджетной и прогнозной информацией, компания учредила должности финансовых связных . Сотрудники с финансовым отвечают за налаживание связей между своими подразделениями и отделом финансов корпорации.

Подобная ситуация сложилась и в Murray Inc. (производство снегоочистительных машин и газонокосилок). Перевод этого предприятия на электронный бюджет заставил служащих пересмотреть свои роли.

Пришлось больше думать о будущем и перестать жить прошлым, говорит Роуз Мелильо (Rose Melillo), директор по финансовым системам. Новая бюджетная система имеет ряд серьезных преимуществ, например, меньше времени уходит на сведение бюджета и больше на анализ цифр. Однако когда она появилась, некоторые руководители с сомнением смотрели на ее прогнозы и перепроверяли их по электронным таблицам. Кое-кто и по сей день это делает, но после года работы с системой уже больше сотрудников начали ей доверять .

Мелильо добавляет: Проблемы в Murray возникли из-за того, что некоторые руководители не понимали, как работает новая система. Мы обвиняли систему, а потом поняли, что неправильно организуем данные в ней. Это была ненужная нагрузка на специалистов по ИТ, которым приходилось устранять неполадки .

Если бы пришлось все делать заново, руководство компании уже не стало бы эксплуатировать новое ПО, не разобравшись в нем. Мы перешли на приложение сразу, а потом приходилось задерживаться допоздна, исправляя неверно введенные данные , говорит Мелильо.

Для успеха любых серьезных преобразований необходимо верное сочетание технологии, процессов и исполнителей. Новая бюджетная система не является исключением. Главное в таком серьезном деле терпение. Компании, меняющие систему бюджета, быстро понимают, что переход за несколько месяцев нереален. Чтобы встроить новую бюджетную систему в свою корпоративную культуру, нужно настроиться на работу в течение многих лет.