Инвестиции в ИТ: А дальше - тишина?
Уинфорд Холланд, Гери Скарк
Распределение главных ролей
Менеджмент должен вплотную заняться проблемой UNBV. Каждый из высших руководителей (CEO, COO, CIO, CSO, CFO) играет уникальную роль в жизненном цикле BPIT (бизнес-проект с использованием ИТ).
Главная функция CEO организовать и предоставить все, что необходимо для достижения поставленных целей, в масштабах компании. COO (директор по текущим операциям) гарантирует реализацию важнейших изменений в рабочих процессах и обучение персонала этим новым процессам с использованием систем ИТ.
Задача CIO (директор по информации) обеспечить цельность и полноту выбора, приобретения и внедрения всех нужных систем ИТ (в связке с CEO и COO). Цель CSO (директор по продажам) сделать так, чтобы от бизнес-проекта с использованием ИТ выиграли клиенты фирмы.
Какова роль финансового директора? Он непосредственно отвечает за баланс и стоимость предприятия. От него зависит, чтобы менеджмент компании сделал своей целью BPIT; технология, выбранная для реализации проекта, приносила максимальную отдачу; были найдены способы измерить и доказать эффективность проекта.
В результате усилий CFO бюджет BPIT, утверждаемый советом директоров, должен предусматривать личную ответственность каждого члена управленческой команды за успех мероприятий.
Зная, что происходит в большинстве компаний, реализующих BPIT, можно предположить, что финансовому директору придется торжественно поклясться в готовности руководства сделать все возможное для достижения нужных результатов.
CFO должен играть решающую роль в выборе средств для оценки итогов BPIT. Его функции: помогать генеральному директору находить средства для внедрения; выступать адвокатом дьявола , когда речь идет об инвестициях в ИТ; участвовать в создании системы материального стимулирования, которая побудит ключевых специалистов компании успешно завершить BPIT и достичь поставленных целей.
Заключительные рекомендации
Чтобы проект, связанный с ИТ, дал положительные результаты, руководители должны придти к соглашению по вопросам практического лидерства. Надо использовать испытанные методы управления, разработанные для крупных преобразований, таких как BPIT. Традиционно применение этих методов ограничивалось техническими инициативами, но сейчас появилась необходимость обратиться к ним для реализации бизнес-инициатив.
Например, управление программами (program management) сосредоточено на коммерческих результатах BPIT и определении объема работы, необходимой, чтобы трансформировать деятельность компании.
Управление проектом фокусируется на выполнении утвержденных мероприятий (таких как перепланирование рабочих процессов, отбор/внедрение систем ИТ и т. п.).
Инжиниринг организационных преобразований (дополнительная дисциплина) занимается механическими этапами перехода компании на другой операционный режим, который поможет достичь целей BPIT.
Нереализованный капитал серьезнейшая проблема и для компаний, и для целых экономик. Чтобы ее решить, необходимо:
- рассматривать инициативы как бизнес-проекты, связанные с ИТ, а не просто как ИТ-проекты;
- ввести в игру все руководство в качестве управляющих BPIT;
- интегрировать операции, чтобы первичные инвестиции в дополнительные ИТ были максимально оправданными и окупаемыми.
На совещаниях в рамках проекта ИТ-специалисты должны общаться на языке бизнеса, а не на профессиональном жаргоне.
Все это так просто. И в то же время так сложно.
Уинфорд Холланд (Winford Dutch Holland) доктор наук, основатель и глава фирмы Holland & Davis. Автор недавно вышедшей книги Red Zone Management: Changing the Rules for Pivotal Times .
Гери Скарк (Gary Skarke) управленческий директор консалтинговой компании HDI.