Применение имитационного моделирования в реинжиниринге бизнес-процессов

Если внимательно присмотреться к последней таблице, то есть к тому, как соотносится среднее время, уходящее на простои, со средним временем, потраченным на выполнение реальной работы, то можно увидеть, что эти два показателя для разных функций различны.

Если взять имена исполнителей функций, то выяснится, что указанное соотношение максимально для всех работ, выполняемых инспектором Сидоровой.

На Сидорову явно возложено чересчур много функций по сравнению с другими инспекторами. Об этом говорит отношение времени, в течение которого она была занята работой, к общей продолжительности обработки 500 заявлений банком (37999 минут). Ее показатель максимален и составляет 93%, что значительно выше нагрузки Петровой (73%) или Ивановой (49%).

Очевидно, проблема бизнес-процесса кроется не в его запутанной схеме, а в «конвейерной» постановке. Каждый из кредитных инспекторов сконцентрирован на исполнении собственных функций и не прилагает усилий для скорейшего достижения конечного результата.

Разумно предложить банку:

• добиться, чтобы кредитные инспектора обладали способностью осуществлять весь перечень операций, которые находятся в области компетенции кредитного отдела;
• адресовать выполнение каждой следующей операции в каждом новом бизнес-процессе тому из инспекторов, кто не занят на этот момент работой;
• осуществлять такую адресацию с помощью специального программного продукта (условно назовем его «Экспресс-Кредит»), который контролировал бы в целом сроки выдачи кредита и исполнительность сотрудников;
• связать систему мотивации сотрудников с их исполнительностью и оперативностью процедуры кредитования всего отдела.