М. Фурсеева. "Кто не совершенствуется, тот всегда отстает". Окончание

Как долговечность любого здания зависит от прочности его каркаса, так и эффективность управления предприятием напрямую связана с его организационной структурой. "На проектах мы часто сталкивались с ситуацией, – отмечает Андрей Гершун, – когда в компании фактически не было никакой организационной структуры. Это характеризовалось дублированием функций сотрудников, отсутствием механизма контроля и отчетности, формулировкой должностных обязанностей только в виде "устных сообщений".

В компаниях строительной отрасли существует еще одна специфическая сложность: сочетание традиционной линейно-функциональной структуры управления с проектным характером бизнеса. Если в компании нет четкого разграничения полномочий и распределения обязанностей, то она неизбежно сталкивается с ситуацией, когда на проектах непосредственный руководитель подразделения и руководитель проекта не могут решить "кто главнее", а сотрудники не понимают, по какому вопросу к кому из начальников лучше обращаться.

Поскольку и у линейного, и у проектного управления есть свои достоинства и недостатки, оптимальным вариантом становится объединение этих подходов при создании единой организационной структуры. Именно такой способ был выбран в корпорации Конти. В основу системы управления была положена иерархическая структура, при которой у каждого сотрудника есть только один начальник. В то же время на каждый проект назначался свой руководитель, в подчинении у которого находились все специалисты, входящие в проектную группу.

"В период внедрения инструментов стратегического управления Группа компаний Конти начала активную экспансию в регионы, – рассказывает Ирина Абрамова. – Поэтому в рамках преобразования организационной структуры возникли региональные подразделения, которые полностью повторяли структуру строительного направления (инвестор–подрядчик–заказчик). Руководители региональных офисов подчинялись начальнику строительного подразделения, входящего в группу компаний Конти. Таким образом, мы ушли от матричной структуры, сложной для управления, и в тоже время ввели проектное управление".

В рамках реорганизации были разработаны специальные положения, которые применялись на следующих этапах проекта. Так, было выпущено положение о центрах финансовой ответственности, которое затем использовалось при постановке систем управленческого учета и бюджетирования.