М. Фурсеева. "Кто не совершенствуется, тот всегда отстает"

Статья опубликована в журнале "Управление компанией", 11, 2005

"После внедрения системы менеджмента качества (СМК), — рассказывает Виктор Миллер, начальник департамента контроллинга Группы компаний "Конти", — мы пришли к выводу, что компания не должна останавливаться на достигнутом. Добившись стабильно высокого качества наших услуг и значительного повышения удовлетворенности клиентов, мы должны были двигаться дальше: совершенствовать систему управления с разных сторон, на всех уровнях и по всем направлениям".

В результате тщательного исследования системы управления Группы компаний "Конти" были сформулированы главные задачи проекта по ее совершенствованию в области стратегической и оперативной деятельности:

• формализация стратегических целей компании
• изменение организационной структуры
• постановка систем управленческого учета и бюджетирования
• разработка концепции системы контроллинга

В качестве "связующего звена" была выбрана сбалансированная система показателей (ССП), позволяющая объединить все инструменты управления в единую целостную систему.

Масштабы проекта требовали полного погружения в него, современные темпы развития бизнеса диктовали жесткие сроки выполнения. Кроме того, Группа компаний "Конти" предъявляла достаточно высокие требования к качеству реализации. "Мы искали консультационную фирму, — говорит Виктор Миллер, — которая не только обладала бы серьезным опытом выполнения проектов по повышению эффективности стратегического и оперативного управления, но и имела бы соответствующую компетенцию в сфере строительства и недвижимости".

Популярность сбалансированной системы показателей в России с каждым годом растет,  и одновременно увеличивается конкуренция между фирмами, которые занимаются ее внедрением. Уже недостаточно просто "перенести" американскую концепцию ССП, созданную Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, на российскую почву. Консталтинговым компаниям необходимо иметь собственную методологию внедрения, учитывающую отраслевые и индивидуальные особенности предприятия-клиента.

"Мы предъявляли жесткие требования к консультационным фирмам, — признается Виктор Миллер, — но более чем десятилетняя история нашей корпорации, ее устойчивое положение на инвестиционно-строительном рынке и стандарты качества нашей собственной деятельности, я думаю, вполне оправдывают столь высокий уровень планки. Выбор в пользу компании МАГ КОНСАЛТИНГ был сделан потому, что она соответствовала всем нашим условиям: имела большой опыт реализации проектов по повышению эффективности управления крупными компаниями, обладала собственной методологией внедрения сбалансированной системы показателей, активно развивала компетенцию в сфере строительства и недвижимости".

Прежде чем начинать внедрение сбалансированной системы показателей, нужно, с одной стороны, изучить мнения ключевых сотрудников о путях развития компании, а с другой — объяснить им, какие выгоды и преимущества от проекта получат компания и каждый человек, работающий в ней.

МАГ КОНСАЛТИНГ решает эти задачи с помощью интервьюирования и анкетирования менеджеров среднего и высшего звена. Также проводятся обучающие семинары по стратегическому управлению, в рамках которых рассматриваются теоретические и практические аспекты использования сбалансированной системы показателей.

С обучением сотрудников Конти сложностей не возникло: постоянное повышение квалификации персонала — важный элемент корпоративной культуры компании. "У специалистов Конти мы увидели очень важное для современного бизнеса качество, — говорит Ирина Абрамова, старший менеджер МАГ КОНСАЛТИНГ, — готовность учиться управленческим технологиям, осваивать новые инструменты управления бизнесом".

"Первая буква ("к") в названии нашей компании означает "качество", последняя ("и") — "инновации". Наши специалисты всегда нацелены на профессиональный рост, повышение уровня знаний. Тот, кто перестает совершенствоваться, всегда отстает", — добавляет Виктор Миллер.

Вопросы, заданные консультантами ключевым сотрудникам Конти в ходе анкетирования и интервью, касались стратегических целей как всей компании, так и каждого направления бизнеса (строительство, управление недвижимостью, дополнительная деятельность). Для того чтобы оценить положение компании на рынке, специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ провели SWOT-анализ и анализ внешней среды по методике T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society).

"Самым необычным было интервью с президентом Конти, — вспоминает Ирина Абрамова. — У человека, занимающего такую должность, день расписан по секундам, поэтому на беседу с нами Тимур Тимербулатов выделил всего 15 минут. За это время ему удалось рассказать не только о глобальных стратегических целях корпорации, но и дать четкую характеристику оперативных задач".

Все данные, полученные в ходе анкетирования и интервью, были преобразованы в развернутый аналитический отчет, на основе которого строится сбалансированная система показателей. "На этом проекте мы впервые отошли от классической трактовки ССП, предложенной Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, — рассказывает Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ. — По итогам интервью с президентом Конти, Тимуром Тимербулатовым, в качестве ключевой была выделена не финансовая проекция, а клиентская, поэтому при разработке стратегической карты внимание уделялось в первую очередь целям, связанным с повышением привлекательности компании для клиентов и партнеров, поддержанием эффективных отношений с государством и общественностью, сохранением экологии. В этих случаях главным для компании становится разработка нефинансовых показателей и инициатив, направленных на их достижение".

Построение сбалансированной системы показателей в Группе компаний "Конти" происходило на четырех уровнях: холдинга, управляющей компании, строительного подразделения и подразделения управления недвижимостью.

При создании ССП для компании в целом специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ столкнулись с тем, что стратегические цели на уровне холдинга не отражают полностью специфику всех направлений бизнеса компании. Вследствие этого каждую цель пришлось разбить на три-четыре подцели. Так, например, глобальная цель "повышение привлекательности предлагаемой продукции" делилась на "повышение привлекательности собственных проектов", "расширение ассортимента" и "расширение спектра услуг". А цель "создание эффективной системы управления"  — на "внедрение системы стратегического управления", "оптимизацию и планирование управленческого учета" и "внедрение информационной системы".

Некоторые из подцелей использовались только на уровне холдинга, другие декомпозировались на подразделения. Для каждой подцели разрабатывались показатели и соответствующие стратегические инициативы.

Так, для достижения подцели "повышение привлекательности проектов" была разработана система экспертной оценки проектов клиентами компании, а к подцели "повышение качества выполняемых проектов" был привязан показатель "снижение количества рекламаций". Ответственность за показатели в области управления финансами корпорации ложилась на управляющую компанию. Другие подразделения отвечали за показатели, связанные с управлением активами и затратами.

Продолжение в выпусках: #300