Несколько слов в защиту аутсорсинга при внедрении ИС

Аргумент 2: Консультанты плохо знают нашу специфику. Если бы постановкой и реализацией занимались внутренние службы, детально знающие потребности предприятия, в систему были бы заложены многие возможности, а модель была бы более целостной и перспективной. Внедрение прошло бы качественнее.

Мнение: Действительно, специалисты предприятия лучше знают действующую схему работы и потребности предприятия. Но ценность этих знаний не абсолютна. Как правило, внедрение ИС связано с перестройкой и управляемого процесса (работы информационной системы), и работы самой службы. При этом почти всегда оказывается, что внутренние службы не в состоянии управлять изменениями ни того, ни другого рода.

При перестройке работы предприятия повсеместно создаются антикризисные команды наемных специалистов, работающих по контракту. Причины недостаточной эффективности работы собственных ИТ-отделов очень просты, но сплетены в неразрешимый узел. Тяжесть старой системы, отношения сотрудников разных отделов, сложившейся стиль работы и руководства, система мотивации, отсутствие формального описания работы это только начало списка.

Пока указанные проблемы проявляются на предприятии в целом, их нельзя решить только в рамках ИТ-подразделения. Там, где это все-таки возможно, где есть лидеры, способные начать изменения, все необходимое происходит без участия консалтинговых фирм, до момента обращения к ним.

В обратной ситуации наиболее эффективная схема учреждение должности директора информационной службы и обращение к консалтинговой фирме. Она проводит внедрение и отвечает за его качество, ресурсы и сроки, если необходимой ответственности нельзя добиться от собственного подразделения компании.

При этом за постановку задачи отвечает функциональный специалист, за качество проекта менеджер проекта со стороны заказчика. В рамках информационной службы предприятия формируется отдел поддержки новой ИС, а в его рядах выделяется администратор ИС, который переходит в подчинение непосредственно директору информационной службы. Таким образом, происходит постепенная перестройка ИТ-службы под задачу, что полностью оправданно: если нельзя распутать клубок, можно выдернуть несколько ниточек и свить полезную веревочку.

Что же касается глубоких знаний процессов на производстве, то, как известно, излишняя загруженность деталями мешает увидеть более эффективные схемы. В рамках реорганизации ИС на разных предприятиях одного масштаба приходится решать одни и те же задачи (компьютеризация, обучение пользователей, регламентирование их работы, сопряжение оборудования). Нюансы бизнес-процессов в основном укладываются в функциональность системы, а не схему работы ИС.

Опыт ведения проектов на других предприятиях позволяет консультантам предложить более оптимальную схему и аргументировать ее работоспособность.