Самые дорогие брачные контракты

Учебники по теории менеджмента содержат массу примеров неудачных слияний и поглощений. Так, в 1992 году крупнейшая норвежская страховая компания UNI Storebrand, существовавшая 225 лет и владевшая 40% рынка, потерпела крах, необдуманно поглотив другого страхового гиганта Skandia.

Другим классическим провалом можно считать покупку компанией Ferranty (флагман британской оборонки) некой американской фирмы. Из-за ошибки аудиторов, не сумевших распознать подлог финансовых документов купленной компании, Ferranty обанкротилась и была продана за бесценок.

В этом же ряду можно упомянуть и совсем свежую историю покупки компанией BMW британской Rover Cars. Уже через шесть лет BMW была вынуждена избавиться от нее, заработав на сделке 10 фунтов стерлингов.

Дело в том, что рыночная стоимость нового объединения не обязательно равна сумме стоимостей сливающихся компаний. Она может быть выше (так называемый эффект синергии см. схему) или ниже, причем существенно (отрицательная синергия). Многое зависит от того, смогут ли партнеры справиться с управленческими и финансовыми проблемами новой организации.

Как объяснял один эксперт, цифра, пропущенная в расчетах при слиянии двух банков, может привести к банкротству объединения буквально на следующий день из-за неучтенной разницы в структуре активов и пассивов.

Эксперт знал, о чем говорил. Незадолго до этого он участвовал в объединении банков Национальный кредит и Индустрия-Сервис . Не прошло и трех месяцев с момента сделки, как объединенный Национальный кредит перестал существовать.

Напомним, что банк Индустрия-Сервис был одним из учредителей Национального кредита . Их слияние в мае 1995 года сопровождалось мощной пропагандистской кампанией: мол, объединенный банк по активам (5 трлн. неденоминированных рублей) займет место в первой банковской десятке рядом с СБС и МЕНАТЕПом.

Цель слияния подавалась как желание получить право участия в программах кредитования правительства (имелись в виду залоговые аукционы). Одновременно анонсировалась программа акционирования Нацкреда , которая подразумевала передачу 20% акций государству.

Между тем, еще до слияния ходили слухи о наличии проблем в банке Индустрия-Сервис . А уже в августе пошли тревожные сообщения о проблемах объединенного Нацкреда : кризис ликвидности, закрытие лимитов на кредитование рядом банков.

Пресс-служба банка слухи яростно опровергала, но уже через несколько дней стало известно об увольнении 70% персонала, а затем о передаче Нацкредом 15 отделений в пользу СБС. И уже в начале сентября было объявлено о разводе.

В связи с этим аналитики выдвинули две версии. Либо перспективы слияния (то бишь пресловутой синергии) были значительно переоценены руководством обоих банков (что маловероятно ввиду их давних и тесных связей), либо изначально была предпринята попытка санации одного банка другим и проблемный банк утащил за собой в могилу своего санитара .

Возникала и более откровенная версия: объединение преследовало цель повесить долги Нацкреда на Индустрию-Сервис , а себе оставить чистые активы. Однако Нацкреду это не помогло.

Подобных случаев в истории российского бизнеса немало. Столь же неудачной была покупка Микродином Ресурс-банка в апреле 1995 года. Говорят, что покупатель не знал о скрытых долгах (дыра в балансе якобы достигала 100 млрд. рублей).

Однако дело не только в откровенных ошибках и провалах. Даже на развитом западном рынке, где типичные промахи в этой сфере давно обобщены в хрестоматиях, более половины слияний и поглощений не достигают поставленных целей.

Как показывают исследования Accenture, через 2-3 года объединенная компания в большинстве случаев теряет в капитализации 16-50%. Только 33% компаний окупают прямые затраты на слияние, и примерно от 35% поглощенных объектов купившие их компании впоследствии освобождаются. И все это несмотря на наличие строго формализованных процедур вроде due diligence (всесторонняя диагностика поглощаемой компании).