"Мягкое" внедрение изменений

Правильность идеи сама по себе не способна подвигнуть людей на ее реализацию. Для этого нужны более веские стимулы. Чтобы получить результат в таком сложном деле, как преобразование бизнеса, необходимо использовать все возможные приемы стимулирования. Причем, как правило, руководитель на данном этапе не имеет возможности применить материальную мотивацию, а должен ограничиваться моральной.

В отрицательной части шкалы достаточно хорошо работает метод, когда сопротивляющимся менеджерам предлагают неприятные альтернативы решения проблемы. Например, если не выполняется указание о том, чтобы были прописаны взаимодействия между предприятиями холдинга, то остается утвердить вариант одной из сторон.

Другая альтернатива – поручение этой работы подчиненному менеджера. В первом случае менеджер рискует оказаться в неравноправных условиях, во втором – в какой-то мере поменяться с подчиненным статусом. Понимание, что задача все равно будет выполнена, с ним или без него, заставляет менеджера сотрудничать.

Отрицательное стимулирование – это в какой-то мере шантаж (равно как положительное можно назвать подкупом).

В положительной области стимулирования руководителю трудно использовать материальные средства, так как ожидаемый результат известен лишь приблизительно. Предполагается, что менеджеры выиграют от использования новых технологий, но неизвестно, когда и в чем именно. Тем не менее, уже на раннем этапе реформ можно озвучить принципы стимулирования, которые будут применяться в дальнейшем, и это даст положительный стимул уже сегодня.

Например, переход в планировании сбыта от оборота к доходу и озвучивание стимулирования от дохода практически сразу ведет к тому, что клиентам снижают скидки (если они давались по усмотрению менеджера). Обещание ввести в формулу зарплаты стоимость товарного запаса с обратным знаком приводит к сокращению товарного запаса и реализации неликвидов.

Неплохо работает и объективное измерение результатов труда. Например, в преобразуемом в холдинг предприятии бывшие подразделения – а ныне фирмы холдинга – получают самостоятельные балансы. Появляется точка отсчета и измеряемый в единицах прибыли результат, по которому можно конкретно судить о деятельности руководителя каждой такой фирмы. Разумеется, они стараются заработать себе баллы.

Ближе к завершению реформ, когда в стимулировании должна появиться материальная составляющая, имеет смысл применить и мягкие методы ее внедрения. Изменение заработных плат, даже если оно касается не величин, а методов «привязки» (к плану, прибыли и т. д.), всегда несет угрозу для персонала. Чтобы облегчить внедрение новых заработных плат, можно применить «тестовый прогон».

Новая система заработных плат вводится для испытания – персоналу в течение трех месяцев гарантируются выплаты по старой схеме с одновременным расчетом по новой. (Иногда эксперимент усиливают: превышение по новой системе выплачивают, но вычеты не производят.)

В процессе испытания люди «примеряют» новую схему, плавно приспосабливают свое поведение к целевому состоянию. Тестовый прогон позволяет безболезненно ввести новую систему через три месяца или (при явных просчетах) скорректировать ее до того, как она сможет негативно воздействовать на фирму.