О передаче власти наемному менеджеру

Когда менеджер выбран, и получено его согласие, необходимо определиться с целями деятельности.

В данном случае недостаточно извлечь из сейфа папку с корпоративными документами и, наскоро подредактировав чуть устаревший меморандум, торжественно вручить его новому президенту.

Надо помнить, что назначается не исполнитель, а организатор. Владельца устроит, если менеджер достигнет собственных целей (разумеется, отвечающих ожиданиям собственника). Поэтому новый глава компании должен разработать и новые корпоративные задачи, попутно скорректировав свои представления об ответственности, которую взял.

(Надо видеть, как гаснет энтузиазм менеджера второго типа, когда он пытается создать приемлемые цифры прибыли на ближайший год. Ведь теперь это его конкретное обязательство).

В таком многотрудном деле менеджеру следует оказать всю возможную помощь: по сбору и интерпретации информации, оценке ресурсов. Хорошо, если разрабатывать цели он будет вместе со своей командой. Результатом могут стать те же цифры (тогда возникает вопрос, оценивал ли он вообще что-нибудь), приподнятая планка и аргументированное предложение сократить бюджет.

Если проработка выполнена не для галочки , на данном этапе менеджер уже представляет, как он добьется намеченных целей. Это представление также необходимо согласовать с собственником, так как помимо полезных новых идей оно может содержать и бесполезные старые, давно опробованные и отброшенные за бесперспективностью.

Гарантию понимания между собственником и менеджером, а также необходимый контроль обеспечивает регулярно предоставляемый бизнес-план предприятия. Из него видно, что собирается предпринять руководитель и к каким результатам это должно привести. Контроль осуществляется с определенной периодичностью (сначала раз в неделю, через несколько лет раз в полгода-год).

Бизнес-план менеджер должен составить сам. Если он не в состоянии этого сделать, то не сможет и предсказуемо управлять. Прочие положительные качества не компенсируют столь серьезный недостаток, так как без плана правильность действий управляющего можно будет определить только постфактум. А это рискованно для владельца.

Если бизнес-план подготовит кто-то другой, менеджер только подпишется под ним, но не возьмет на себя нужную ответственность. Самостоятельная работа, напротив, позволяет изыскать внутренние резервы.

(На одном предприятии план, составленный финансовой службой и принятый менеджером, и план, составленный самим менеджером чуть позже, значительно различались по показателю прибыли. Причем цифры менеджера были в полтора раза больше).

Важность бизнес-планирования, как правило, не подвергается сомнению, поэтому запустить данный процесс всегда можно (хотя, разумеется, нелегко).