О передаче власти наемному менеджеру

Гончарук В.А
консультант по маркетингу и управлению

Зачем это нужно

В современных компаниях передача власти наемному менеджеру происходит, в основном, когда владельцы бизнеса:

• живут или намереваются жить за границей;
• планируют начать новый бизнес;
• уходят в правительство (администрации, думу);
• перестраивают функциональную структуру в децентрализованный холдинг.

Рациональная цель передачи власти высвобождение собственника для более масштабных или интересных дел. При этом могут быть получены дополнительные преимущества:

• привнесение новых идей менеджером сопоставимо с вливанием в бизнес свежей крови , а переход от централизованного управления к параллельной обработке задач с заменой первого пентиума на современную многопроцессорную модель;
• пределы риска определяются системой контроля, которая в большинстве случаев допускает потери только в темпах развития бизнеса.

Менеджер получает ограниченное право управления компанией. Задачи собственника при этом всегда примерно одинаковы:

• делегировать ответственность, достаточную для того, чтобы компания продолжала жить и развиваться без пошагового управления со стороны владельца;
• передать необходимые полномочия, позволяющие менеджеру реализовать позитивные стратегии, но не угробить дело;
• сохранить за собой контроль с возможностью блокировать опасные действия.

Иногда собственники предпринимают попытки под видом власти делегировать менеджерам только ответственность, оставив за собой право вмешиваться в любые процессы по собственному усмотрению. Однако они, как правило, неудачны. При этом из бизнеса могут вымываться способные управляющие, не готовые отвечать за идеи, которых не разделяют.

Проблемы и ошибки

В общем и целом передача власти позитивный шаг в развитии предприятия, позволяющий получить определенные преимущества. Однако это всегда рискованная операция, которая требует индивидуальных и точных решений.

Проблема не столько в видении предстоящего функционирования в налаженном режиме, сколько в самой наладке, затрагивающей интересы различных групп. Две наиболее распространенных шаблонных схемы передачи власти не эффективны.

Предварительное прописывание целей, планов, должностных инструкций и карт рабочего времени для всей структуры (с помощью, например, консалтинговой компании), с последующим подбором менеджера, который все это реализует , проваливается по целому ряду причин.

Главная из них: предприятию не нужна мертвая схема, которая эффективна лишь на момент создания и отстает от рынка с каждым прожитым днем. С помощью жесткого внедрения можно вписать в эту модель людей, но тогда они теряют возможность ее совершенствовать.

Для успешного управления менеджер должен менять правила. Получив схему, он следует ее канонам или несет двойную ответственность: за успех самостоятельно предпринятых действий и за нарушение прописанных правил. Как правило, выбирается легкий путь.

Другой вариант предполагает выдачу уже работающему на фирме менеджеру самых общих указаний, таких как: бизнес должен развиваться и приносить прибыль . Предполагается, что новый директор имеет верное представление о путях этого развития и величине этой прибыли.

На самом деле, в восьми из десяти случаев менеджер считает достаточным на порядок меньший доход, чем имеет в виду собственник, а правильность выбранного пути ставят под сомнения результаты. Интуитивные представления собственника не могут быть переданы, а значит менеджер получает карт-бланш на эксперименты с некогда успешным бизнесом.

Одни не могут, другие не хотят

Чтобы составить более эффективную схему, рассмотрим некоторые реалии передачи власти в современных компаниях.

Итак, менеджеру делегируется ответственность. В отличие от полномочий, ее он может взять только самостоятельно. Для этого менеджер должен:

• хотеть занять предлагаемый пост;
• внутренне согласиться с целями компании;
• признать способ достижения целей правильным.

Уже по первому пункту имеются трудности: тот, кого собственник хочет видеть директором, как правило, не горит желанием занять эту должность, а тот, кто к ней рвется, не внушает особого доверия в плане способностей. И это неудивительно.

Человек, добившийся результатов, например, в качестве руководителя завода, хорошо представляет, с чем связано президентство в холдинге. На прежнем месте ему гарантирован успех, на новом масса работы с неизвестным результатом.

Возникают и другие сомнения: вдруг собственник начнет вмешиваться в управление или, насытившись новым, решит вернуть власть? Многое определяется гарантиями, которые может дать управляющему владелец бизнеса.

Наиболее веский аргумент за : получив опыт управления масштабным делом, менеджер увеличит свою рыночную стоимость. Если он берет на себя ответственность, то, как правило, отдает в себе отчет в том, что взял.

Тот, кто стремится к власти, будет пользоваться предоставившейся возможностью повысить свой статус независимо от готовности отвечать за результат. Для него риск не справиться с задачей весомее, чем риск собственника потерять бизнес. Свои обязательства менеджер принимает списком , не вникая в подробности, а выполняет по мере возможности (при этом полномочиями пользуется без ограничений).

Идеальные менеджеры, которые хотят взять ответственность и могут сразу распорядиться властью, нам за семь лет консультационной практики не встречались.

Приходилось работать или с теми, кого убедили принять полномочия, или с теми, кому сдали ответственность оптом . При любом выборе вопрос передачи власти далеко не решен. Оба менеджера имеют собственные представления о бизнесе, далекие от представлений владельца.

Продолжение в выпусках: #177