Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198

Обеспечить работу команды

Налаженная система прямых продаж предусматривает проведение еженедельных собраний агентов с участием менеджеров смежных подразделений. На собраниях подводятся промежуточные итоги, озвучиваются проблемы внутрифирменных взаимодействий, описывается успешная рыночная тактика. На этапе первого пуска продаж эта практика особо важна, поскольку каждый грамм опыта формирует будущую систему. Здесь надо четко выдерживать позицию.

Во-первых, надо поддержать энтузиазм агентов. Половина успеха обеспечивается верой продавца в полезность (и востребованность) его продукции для клиента. Подтверждение с рынка приходит не сразу, и в отсутствие сделок наступает разочарование. Поэтому уже на первом собрании желательно иметь человека, достигшего результата или по крайней мере готового о нем заявить. Иначе говоря, нужен пропагандист.

Информация не должна быть ложной, это моментально вычисляется и работает только в минус. Если агенты ранее не применялись, можно осветить переговорную практику, историю крупных сделок, описать случаи привлечения привередливых клиентов. Подобным опытом обладает любая фирма, и его необходимо представить его наиболее эффектным образом.

Во-вторых, необходимо создать атмосферу сотрудничества. Следует понимать, что, в отличие от других участников совещания, агент новичок на фирме, которому неизвестны границы его полномочий. Также ему неизвестно отношение руководства к проекту, степень его гибкости и готовности к изменениям.

Впервые озвученные проблемы могут быть встречены менеджерами в штыки, и тогда любая полезная коррекция окажется заранее блокированной. Предупредительные меры состоят в том, чтобы руководитель изложил все обстоятельства эксперимента, обозначил неизменные принципы и блоки, подлежащие отладке. Надо обеспечить агентам возможность высказаться, а критику лучше отложить критику до накопления достаточной информации.

В-третьих, требуется заложить стандарты информационного обмена. Отчетом агента о проделанной работе являются не только сделки, которые напрямую стимулируются зарплатой, но и собранная маркетинговая информация, не оплачиваемая в принципе. Даже при невозможности использования АСУ, информацию следует получать, чтобы по крайней мере не выполнять двойную работу при смене агента. Для этих целей организуется ежедневник, отражающий по числам работу с клиентами на каждой территории.

Перед собранием проводится оценка записей, затем обсуждаются результаты, уточняются требования к заполнению. На раннем этапе существует возможность, с одной стороны, ввести как норму постоянный контроль эффективности группой, то есть сделать борьбу за качество общим делом, и с другой сопоставить каждому блоку информации конкретного заказчика в лице сотрудников соответствующих служб.

Результатом эксперимента может стать существенная коррекция первоначальных планов в части норм обслуживания агентов, объемов и способов регистрации информации, методик подхода к клиенту, процедур внутрифирменных взаимодействий, критериев кадрового подбора, принципов обучения.

Это положительный результат, так как происходит движение в рамках намеченных стратегий (что должно привести к искомой цели). Если же пересмотра требуют рыночные подходы (переопределение клиента, коррекция условий вхождения на рынок), внедрение агентских продаж следует отложить до повторного прохождения всех этапов предварительной разработки.

Проблемы агентских продаж и пути их решения

Как и любая модель, система прямых продаж имеет встроенные недостатки, определенные слабые места. Трудности возникают при изменении территорий, делении сетевых клиентов (договор с головной фирмой, поставка в филиалы на нескольких территориях), передаче эксклюзивных клиентов менеджерам, увязке с бартерными операциями.

Традиционно сложно выстраивается взаимодействие со смежными подразделениями, складским и транспортным. Возникающие вопросы решаются по ситуации, с учетом стратегий и политики конкретного предприятия. Однако есть ряд чисто агентских проблем, не очевидных для фирмы на момент возникновения, но ведущих к негативным последствиям:

Во-первых, агент может занять позицию продавца. В начале своей деятельности он честно нарабатывает клиентов, добиваясь вполне приличных результатов, но затем дополнительная оплата за новые сделки перестает играть стимулирующую роль. По привычке клиенты сами обращаются на предприятие, постепенно остывая , так как не получают обычного сервиса и личного обслуживания. Территория открывается для вторжения конкурентов.

Определить подобную ситуацию можно анализом ежедневника агента и счетов за его телефонные переговоры. На ранней стадии объемы продаж стабилизируются, а их падение говорит уже о необратимости изменений.

Решать проблему можно путем коррекции системы стимулирования (ввод прогрессивного процента оплаты за превышение нормы, специального процента за продажи новым клиентам, и т. п.), убеждением (если силен командный дух), административными мерами (нормирование доли новых клиентов в структуре продаж), увольнением агента. Последнее выглядит крайней мерой, но следует представлять, что значит для предприятия потеря рынка.

Во-вторых, агент может плохо сходиться с людьми или использовать некорректные методы убеждения (например, дезинформировать клиента о качестве товара, сроках поставки, и т. д.). На своей территории он единственный представитель фирмы, которому покупатель может сделать заказ. На начальном этапе потери в качестве компенсируются количеством контактов, и объемы продаж будут сопоставимы с аналогичными территориями. Однако при исчерпании списка клиентов всплывут действительные показатели эффективности, подтверждая свершившийся факт рыночных потерь.

Ситуация выявляется тем же анализом коммуникаций (общений с клиентами), где в расчет идет отношение количества сделок к числу охваченных клиентов и процент повторных закупок (можно также взять интервью у нескольких разовых покупателей). Значительное отклонение от показателей похожих территорий свидетельствует о наличии проблемы, которая может быть решена только заменой агента.

Наконец, агент может начать работать на конкурирующую организацию либо привлекать посредников для отмывания дополнительных комиссионных.

Эта проблема выявляется лишь независимым исследованием, в котором интервьюируются покупатели, прекратившие закупки (стандартная функция маркетингового контроля) и потенциально крупные клиенты, не работающие с фирмой.

Замена агента в данном случае производится с экстренным оповещением клиентов территории о ее причинах (поскольку существует вероятность контрпропаганды со стороны нечистоплотного сотрудника). Превентивной мерой выступают регулярные контрольные процедуры, реализуемые службой маркетинга.

Продолжение в выпусках: #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214