Развитие предприятия

Основным принципом является прямое стимулирование главных функций каждой категории сотрудников. В жесткой структуре (см. Вариант 1 в предыдущем выпуске) можно предложить следующий шаблон.

Агент получает оклад и проценты от реализации на своей территории. Оклад обеспечивает прожиточный минимум в плохие времена и на начальном этапе деятельности, выступает пороговым фактором для найма дееспособных сотрудников (на чистый процент идут в основном неудачники, которые предприятию не нужны). Процент с оборота стимулирует основную функцию агента продажи.

Как всегда, здесь возможны варианты: процент может понижаться, повышаться и оставаться неизменным по мере роста объемов и достижения агентом определенной нормы продаж. Первое приводит к снижению общей прибыли фирмы, хотя применяется многими руководителями именно в целях экономии . Второе способствует прогрессивному росту оборота, но только в применении к определенному типу кадров (на непобедителей рост оплаты нужного влияния не оказывает).

Неизменный процент используется повсеместно, и в побочных действиях не уличен.

Существенный фактор: процент выплачивается агенту за каждую сделку с покупателем, даже в случае самостоятельного обращения покупателя на фирму. Перерасход зарплат с лихвой компенсируется высокой лояльностью агента и его установкой на долговременное сотрудничество с клиентом. При вводе прямых продаж для облегчения расчетов и пресечения нетрудовых доходов агента возможны вычисление средней цифры оборота с территории и выплата процента агенту сверх объективно существующей нормы реализации.

Операционисты, офис-менеджеры, секретари могут поощряться окладом (те же функции) и ежемесячной премией. Последняя позволяет управлять качеством исполнения их обязанностей, однако объемы продаж зависят от данной категории персонала лишь косвенно, поэтому жесткая привязка к переменным величинам не нужна.

Территориальные менеджеры обладают полномочиями изменения скидок, от качества их планирования и управления штатом агентов зависит прибыль. В то же время они не способны влиять на общие затраты фирмы, управлять ее политикой. Их зарплата может строиться на окладе (достаточно высоком в данном случае) и проценте от валовой прибыли с подчиненных им территорий. Привязки к обороту недостаточно, поскольку предприятию небезразлично, какой ценой он будет повышен.

Остатки прежней структуры в лице менеджеров оптовых и розничных продаж могут стимулироваться по старой схеме (если фирму устраивает их позиция), либо включаются в общий режим. Тогда тип оплаты будет определяться позицией, к которой фирма стремится их привести. Нормальное стимулирование сотрудников, влияющих на затраты, целесообразно так или иначе связать с прибылью.

В рассмотренном варианте руководитель обладает финансовой властью на уровне территориального менеджера, и его оплата строится аналогичным образом. Однако часто в его компетенцию входит управление закупками, он может участвовать в выработке политики предприятия, финансовом планировании, разработке рекламных кампаний. Тогда переменную часть зарплаты руководителя целесообразно привязывать к чистой прибыли, к формированию которой он имеет прямое отношение.

Кроме узконаправленного стимулирования отдельных категорий работников важно создать общий блок, работающий на создание команды. Таким блоком может стать квартальная премия, выплачиваемая каждому сотруднику по результатам деятельности всего предприятия. Применение кварталки снимает остроту внутренних противоречий, повышает согласование целей подразделений и отдельных работников, облегчает контроль. С поквартальным расчетом реальных доходов в состоянии справиться любая бухгалтерия.

В структуре мягкого варианта (см. Вариант 2 в предыдущем выпуске) могут быть реализованы те же принципы. Если торговый агент управляет затратами (а это действительно так, по крайней мере в плане комиссионных), его стимулирование основывается на валовой прибыли. Ассистенты оплачиваются в зависимости от реальных функций; руководитель от степени влияния на общефирменные затраты. В то же время здесь возможно разнообразие подходов, так как структура обслуживает эксклюзивный рынок и настраивается индивидуально.

Некоторые фирмы используют систему порогового увеличения окладов при достижении определенных показателей (премия не выплачивается); другие выделяют агенту предпринимательский процент (часть прибыли) и не дают оклад. Однако и здесь привязка всего персонала к результатам деятельности предприятия в целом повышает эффективность последнего.