Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195

Условия входа на рынок

Внедрять прямые продажи фирма может на новом рынке или старом, привычном. В любом случае это затратная технология, и она требует определенных шагов для своей реализации. Независимо от степени знакомства с прежним покупателем первым шагом должно стать исследование рынка. Приводим его основные задачи.

Определение клиента. Не факт, что целевая группа известна по прежнему опыту офисных продаж интересующий фирму контингент мог как раз и не покупать по рекламе. Не факт, что и лучший клиент становится главной целью. Определяющей здесь будет емкость рынка, потенциально доступного к обработке с приемлемой себестоимостью. Например, хлеб возможно продавать на рынках, в булочных, палатках, продуктовых магазинах, супермаркетах.

Рынки охватываются заводами без посредников, палатки берут малыми порциями. Составив представление о фактических объемах реализации всеми категориями продавцов, выбираем и предпочтительного клиента, которому будет адресовано обращение.

Определение условий входа на рынок. Если смотреть в первом приближении, то на рынок можно войти (или увеличить его долю) за счет ассортимента, сервиса, цен, качества продукции, сроков оплаты. Фирму будут интересовать конкретные условия работы клиента с поставщиком, неудовлетворенные потребности и претензии к существующей организации. Получить эту информацию надо от самого клиента.

Будет очень неплохо, если среди знакомых найдется лояльный потенциальный покупатель из целевой группы, который выступит консультантом по всему спектру вопросов (существенную информацию все равно необходимо проверить). Обычный путь работа профессиональных интервьюеров и маркетологов. Нижней границей входа являются текущие условия клиента (на них и на том, что хуже, войти нельзя). Верхний предел задает себестоимость процесса.

На данном этапе нужен промежуточный расчет. Имея емкость целевого сегмента, прогнозируем объем реализации через год на уровне 10% данной величины в существующих на сегодня ценах (если известные факты не позволяют уточнить прогноз). Зная условия входа на рынок, рассчитываем затраты, необходимые для их организации. Определив трудоемкость процесса, устанавливаем агентские нормы обслуживания, потребность в персонале и его рыночную стоимость.

Затраты на рекламную поддержку планируем, исходя из практики конкурентов. (Если прямые продажи в отрасли не применяются, ориентир может быть установлен в 4 письма в год на каждого потенциального клиента.) Закупочные цены и себестоимость производства известны; с учетом накладных расходов и налоговых отчислений получаем прогноз рентабельности всего предприятия, достаточный для принятия решения.

Расчет еще не является бизнес-планом, готовым к исполнению. Его основная задача скорректировать цели. Если предприятие не способно создать конкурентные преимущества с приемлемой рентабельностью всего процесса, то стратегии должны быть пересмотрены. Как правило, начальные ожидания руководителей завышены (на практике примерно 80% случаев), фирмы стремятся значительно превзойти конкурентов, планируя избыточный покупательский сервис. Коррекция может здесь быть минимальной, в части необязательных затрат.

Когда перспективы ясны, можно приступать к собственно организации. Большинство процессов здесь идет параллельно, мы рассмотрим основные блоки.

База данных потенциальных клиентов

Делегировать поиск клиентов торговым агентам вряд ли практично, особенно если речь идет о массовом секторе. Для системной работы недостаточно вручную расчерченных карт и разноформатных тетрадей с обрывками сведений. Необходима единая база, позволяющая обобщать и анализировать информацию, вносить дополнения и коррективы, хранить историю клиента и прогнозировать сбыт. Это возможно лишь в электронной системе, настраиваемой под конкретные задачи.

Хорошим решением является собственная разработка АСУ: в одной фирме было даже осуществлено слияние стандартных баз данных WA-2 , Бизнес-карта и некоторых других, а итоговый список клиентов дополнен данными из рекламных публикаций. Ту же операцию можно выполнить и вручную весьма значительные трудозатраты имеют все шансы окупиться.

Единожды созданная, база покупателей пополняется оперативными данными агентов (результаты контактов), маркетологов (сведения из рекламных публикаций и отраслевых справочников целевого сегмента), вспомогательных служб предприятия (информация об оплате, отгрузке, доставке, претензиях). Обеспечивается преемственность клиентуры, конвейерная обработка заказов.

Деление территорий агентов

Избежать хаотичного непроизводительного охвата рынка возможно лишь принудительным разграничением зон действия агентов. Хорошо зарекомендовали себя два метода: деление по географическим территориям и деление по отраслям. Первый эффективен для «конвейерной» обработки целевого сегмента, второй более приспособлен под «эксклюзивный» вариант. Эти способы могут применяться одновременно, если фирма реализует сразу две стратегии продвижения; в таком случае выделенные отрасли исключаются из территориального списка «конвейерного» агента.

Деление территорий – второе слабое место в постановке прямых продаж. Понимая необходимость разграничений, руководители, тем не менее, предоставляют агенту, пришедшему «со старыми связями» право доступа на территорию коллеги. Посмотрим, как это работает на практике.

Вновь принятые агенты фирмы N, впервые использующей прямые продажи, получив списки клиентов, показали «рекордные» результаты. Всего за неделю они смогли обзвонить по 200 клиентов каждый, но не заключили ни одной сделки или хотя бы предварительной договоренности. Установка на постепенное завоевание доверия покупателей, налаживание личных контактов была проигнорирована (как это происходит в большинстве случаев).

Спустя неделю агенты изменили тактику, уделяя первостепенное внимание качеству контактов, а не количеству, и стали получать с рынка первые результаты. Все изменилось через месяц, с приемом очередного кандидата, предъявившего тетрадь со списком «старых клиентов». Ему разрешили проработать список, несмотря на противодействие коллег, и он принялся за дело с похвальным рвением.

Результат проработки: у агента с тетрадкой – ноль (связи оказались эфемерными); у всех остальных – снижение поступлений и возврат к первоначальной тактике (не успеешь «впарить» товар – придет конкурент и отнимет клиента).

После первой неудачной попытки «микса» многие руководители склоняются к компромиссу: разрешать «заграничные» контакты агента в индивидуальном порядке после проверки качества связей. Накапливаясь, эти решения вносят хаос в организацию прямых продаж и снижают общую эффективность системы.

Технический аспект деления территорий прост: при наличии базы данных разграничение может проходить по почтовым индексам (это самый экономичный способ привязки к электронным спискам). Возможно также деление по названиям улиц (что трудоемко, но реализуемо) или областям (на региональном рынке). При этом важно соблюдать два принципа:

• равнозначности территорий в плане ожидаемых объемов продаж;
• минимальной их раздробленности.

Первое облегчает управление агентскими продажами на начальном этапе (позднее все равно произойдет дифференциация, но тогда фирма будет иметь опыт использования агентов и сможет решить возникающие проблемы). Второе снизит вероятность «пограничных конфликтов» и затраты на командировки.

Количество единиц деления планируется в соответствии с нормой обслуживания агента. Если она не определена исследованием, то может быть принята из расчета 200 контактов в месяц. При ежемесячном обслуживании среднего покупателя и 10-процентной результативности охвата рынка, получаем список в 2000 человек на агента. Далее останется соотнести норму с объемом базы данных покупателей.

(Для «эксклюзивных» агентов вопрос деления сфер влияния решается индивидуально и алгоритмизации не поддается.)

Продолжение в выпусках: #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214