Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185

Откуда убытки?

Во внутренней информации особняком стоит финансовая, которая, в принципе, имеется на фирме в полном объеме. На крупных предприятиях она склонна отрываться от фактуры деятельности: общие цифры ложатся на стол руководителя, но какое подразделение принесло прибыль, а какое – убыток, известно не всегда. Оперативность финансовой информации достигается отказом от ее сиюминутной достоверности и определенными условностями учета. Рассмотрим трехзвенную схему:

Пунктирными линиями показаны бартерные поставки предприятием готовой продукции в обмен на сырье.

Поступление и выплата денег отражаются на счетах фирмы и являются объективными цифрами. Стоимость сырья, частично получаемого по бартеру, а также готовой продукции до ее реализации, «виртуальна». Другими словами, может, например, считаться, что сырье поступает в производство с 10-процентной надбавкой в цене (рентабельность отдела снабжения), при обработке прибавляются себестоимость процесса и рентабельность производства, сбыт зарабатывает на разнице между входной условной ценой и рыночной. Собственные нормативные величины предприятия позволяют учесть все движение активов в любой момент времени, даже если цикл занимает полгода.

В этой ситуации особое значение приобретают приоритеты высшего руководства. Вопрос о том, прибыльно или убыточно подразделение, участвующее в цепочке, де-юре определяется качеством и мотивами отнесения затрат и промежуточных наценок на счет конкретного звена.

При производственной ориентации фирмы сбыт и снабжение считаются неэффективными придатками основной структуры, едва способными окупить собственное существование. Например, на производство относится 30% рентабельности, а снабжение и сбыт пытаются «выжать» с рынка по 5%. При сбытовой ориентации производство может работать едва ли не «в убыток» («за что им вообще деньги платить, неизвестно»), а сбыт приносит предприятию 30% валовой прибыли.

То, что в действительности

Для адекватного управления предприятию необходимо определить, как обстоят дела в реальности. С этой целью финансовую информацию о собственной деятельности следует подкрепить рыночной. Алгоритм операции следующий.

1. Рентабельность сбыта определяется:

а) ценами и объемом текущей реализации;
б) ценами, по которым тот же объем продукции можно закупить у альтернативного поставщика;
в) заработной платой сбытового персонала;
г) объемом рекламы, работающей на данное направление;
д) стоимостью капитала, вложенного в товарный запас, кредиторской и дебиторской задолженности;
е) накладными расходами (на хранение товара, транспортировку, аренду площадей, бухгалтерское и юридическое обслуживание и т. п.).

2. Рентабельность производства определяется:

а) стоимостью переработки того же объема сырья в тот же товар по давальческой схеме на альтернативном производстве (с учетом затрат на транспортировку и т. п.);
б) реальными текущими затратами.

3. Рентабельность снабжения определяется:

а) текущими закупочными ценами;
б) стоимостью отвлеченного и привлеченного капитала (кредиты и «дебиторка»);
в) текущими расходами (тот же комплекс зарплат и накладных);
г) ценами, по которым все закупленное можно оптом реализовать альтернативному покупателю.

Расставляем приоритеты

Представленный способ тоже условен. Во-первых, в части методов выявления альтернативных контрагентов (считать ли лучшую альтернативу показательной). Во-вторых, в привязке затрат (например, текущие затраты на хранение товара больше говорят об эффективности складской службы, чем сбытовой). В-третьих, в расчетах стоимости капитала.

Тем не менее этот способ позволяет с достаточной точностью расставить приоритеты в бизнесе, а также определить относительную стоимость менеджмента. Ее описывает, с одной стороны, полученная суммарная рентабельность коммерческих подразделений, а с другой – отношение всех поступлений ко всем затратам. Если оказывается, что 30-процентная суммарная рентабельность подразделений на уровне фирмы стремится к нулю, система управления явно подлежит пересмотру. Чтобы всегда соответствовать требованиям рынка, процедуру исследования следует периодически повторять.

Обычная схема распределения данных на фирме:

• рыночная информация концентрируется в службе маркетинга (заказчик – маркетолог) и выдается руководителям прочих подразделений в виде сводок и рекомендаций;
• финансовая информация концентрируется в финансовой службе (заказчик – финдиректор) и выдается руководителю фирмы в виде аналитического отчета.

В этой схеме заложены ограничения:

• по первому пункту: только то, что поступает из первоисточника в необработанном виде, может считаться объективной информацией. Обработка подразумевает фильтрацию, качество которой зависит от знаний, опыта, целей специалиста. Руководитель сбыта, получая вторичные данные из службы маркетинга, справедливо относится к ним как к мнению профессиональных или не очень коллег. «Покупается» не информация, а маркетолог: если его уровень невысок, а цели сомнительны, внедрение не состоится;
• по второму пункту: данные поступают к директору как описание результата предпринятых фирмой действий, а оперативным руководителям спускаются в виде указаний. Руководители могут саботировать выполнение приказов, если уверены в необъективности мнений, спущенных сверху.

Продолжение в выпусках: #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214