Развитие предприятия

Вводя изменения в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия.

Возможные мероприятия в рамках данной реорганизации:

• разграничение полномочий и сфер ответственности директората;
• внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей);
• оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений);
• прописывание функциональных обязанностей персонала (но не детальных инструкций, так как на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс);
• настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, иначе его просто не удастся выполнить. Реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: при произвольном построении полезный эффект не получается автоматически.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках и имеющих большой штат, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений. По симптомам необходимость децентрализации устанавливается не столь однозначно. Иногда причина ее ввода – подсознательная установка руководителя «не могу управлять большим (слишком сложно), но успешно управлял маленьким – вернемся к маленькому».

В этом случае от структурной реорганизации трудно ожидать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием функциональных огрехов.

Целесообразность реформ следует оценивать по рынку. Если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам), децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже не решив поставленных задач.

Как отмечалось, децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, то есть ограничения формальной схемы здесь минимальны. Эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур.

Универсальных рецептов здесь нет, но неплохие практические результаты дает уменьшение до минимума количества штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится).