Развитие предприятия

Внутренняя борьба – это не все, на чем теряет компания. Гораздо важнее потери в стратегии, которые неизбежны при делении организации на «мелкие княжества». Если, например, итальянские малые предприятия объединяются в более крупные, чтобы получить преимущества, вес и долю рынка солидного оптовика, и применяют сквозное планирование и координацию деятельности, то российские конкурентные структуры распыляют силы и средства, опускаясь на уровень конгломерата отдельных предпринимателей.

Повышение эффективности каждого отдельного звена не дает выигрыша системе:

• ассортимент сужается до наиболее рентабельных товаров, а вместе с ним сужается круг покупателей;
• закупочные партии дробятся, увеличиваются общие затраты;
• основные функции дублируются, что требует привлечения дополнительного персонала.

Предприятие уже не в состоянии проводить единую последовательную политику, аккумулировать средства или осваивать новые рынки. Интересы завтрашнего дня уступают место сиюминутным, и для многих фирм «завтра» просто не наступает.

Если при стольких противопоказаниях внутренняя конкуренция все же применяется, то для этого, очевидно, есть веские причины. Посмотрим, как такой подход выглядит с точки зрения внедряющего его собственника.

Уточним, что речь идет о властно ориентированном авторитарном руководителе, который, как мы отмечали, не имеет внутренней информации и находится в оппозиции собственной фирме. «Демократы» и «благосклонные автократы» способны управлять предприятием без «шоковой терапии», и к сомнительным методам не прибегают.

Властный собственник, вводя систему внутренней конкуренции, сразу приобретает несомненные преимущества:

• разрушается круговая порука менеджерского состава, который получает несколько противников вместо одного – расширяется круг доступной владельцу информации;
• увеличивается эффективность отдельных операций, которые раньше выполнялись по традиции, а не из-за выгоды (например, на одной фирме были заменены практически все поставщики, менеджеры сразу нашли лучшие варианты);
• выполняется разовая «привязка к реальности»: конкурирующие подразделения, принимая управление делами, проводят инвентаризацию реальных активов (вскрывается половина случаев воровства, прошлые ошибки, «фантомные» товарные запасы и т. д.).

Собственник получает приемлемую для него систему управления, которая предусматривает самоличную координацию им всех направлений деятельности. Если учесть еще и отсутствие сколько-нибудь полной обратной связи на последующих этапах развития конкуренции, не приходится удивляться широкой распространенности данного подхода.