Развитие предприятия

С точки зрения стратегии важно определить, насколько достижение запланированного результата может быть обеспечено привлечением специалистов со стороны, а насколько развитием собственных кадров.

То и другое частично поддается расчету (можно оценить стоимость и сроки подбора стороннего специалиста, стоимость и сроки обучения собственного персонала), частично зависит от случая (неизвестно, будет ли работать сторонний специалист и как поведет себя обученный сотрудник).

Единственно правильного решения быть не может, но сделать выбор необходимо, чтобы избежать: двойных затрат на обучение и подбор одних специалистов; неожиданного дефицита других, которых не искали на рынке и не обучали на предприятии.

В мировой практике, как и на некоторых российских предприятиях, новый сотрудник иногда проходит через ряд служб компании или через ряд позиций (например, работает в сбытовом подразделении сначала агентом, затем территориальным менеджером и т. д., до достижения руководящей должности).

Аргументы в пользу такого подхода можно найти в любом учебнике. Специалист:

• приобретает разносторонний опыт, глубоко вникает в деятельность фирмы;
• устанавливает горизонтальные связи, которые впоследствии обеспечивают эффективное внутреннее взаимодействие;
• разбирается в специфике деятельности каждого подчиненного сотрудника.

Аргументам против , как правило, уделяют мало внимания, хотя в российских условиях они сводят к минимуму всю возможную пользу от подобной ротации.

Во-первых, при быстром изменении рыночной ситуации опыт работы в смежных службах устаревает еще до перехода сотрудника на целевую должность.

Во вторых, теряется преимущество свежего взгляда , которое специалист может реализовать только на постоянной позиции. На транзитных рабочих местах он выступает в качестве ученика, не имеющего права голоса (если такой сотрудник попытается предлагать новшества, они будут справедливо восприняты как взгляд дилетанта). Ко времени достижения запланированного места в иерархии специалист усвоит достаточное количество стереотипов, чтобы не рисковать с нововведениями.

В третьих, при данном подходе не учитывается, что на фирме существует специализация и сотрудник, компетентный на одном уровне, не обязательно дееспособен на другом. Например, в сбытовой структуре торговый агент должен уметь, в первую очередь, продавать, территориальный менеджер анализировать ситуацию и планировать ассортимент, начальник отдела координировать внешние и внутренние взаимодействия подразделения, разрабатывать стратегию его развития.

Эволюционный рост сотрудника от торгового агента до начальника отдела сбыта не всегда возможен. Принудительная процедура сквозного продвижения снижает эффективность работы подразделения. Компетентный кандидат на должность начальника отдела теряет авторитет, недовыполняя агентский план.

Вероятно, такой способ ротации персонала может быть безболезненно применен в комплекте с другой стратегической установкой подбором необученных кадров на низовые позиции и последующим обучением их на фирме. В этом случае предприятие получает основные преимущества, если руководящие должности на нем уже заняты квалифицированными специалистами.