Продажа через Интернет: зависимость результата от типа компании
Начало в выпусках: #192
По материалам исследовательской работы Роберта Х. Гертнера (Robert H. Gertner)
Опубликовано на сайте E-xecutive.ru, 2001.
По разным каналам
Несмотря на то, что доля онлайна составляет ничтожно малый процент от общего объема продаж, все включенные в исследование розничные торговцы заявили, что так или иначе Интернет-продажи способны помочь им упростить процесс сбыта и повысить эффективность взаимодействия с клиентами.
Одна из самых интересных вещей, которую мы узнали, это то, что на определенном этапе своего развития практически каждая компания рассматривала вариант розничных продаж своей продукции по нескольким каналам как очень и очень перспективную возможность , говорит Гертнер.
Например, человек, сделавший покупку в магазине J. Crew, выйдет оттуда с пакетом, на котором будет написано jcrew.com , и это будет служить рекламой другого канала сбыта. В случае эффективной организации онлайнового бизнеса наряду с традиционными каналами сбыта Интернет может стать крайне действенным способом привлечения новых клиентов.
На заре электронной торговли компании, занимавшиеся продажей одежды по каталогам, имели перед своими конкурентами значительное преимущество, позволявшее им более оперативно наладить сбыт через Интернет. Дело в том, что такие компании практически всегда используют для каталожных продаж те же системы, что и для выполнения онлайновых заказов.
Успешное совмещение онлайновых и оффлайновых продаж подобного рода доступно лишь считанным единицам компаний с неинтегрированной структурой, так как многие из них с большой неохотой пользуются услугами третьих фирм для выполнения онлайновых операций.
Учитывая необходимость качественного обслуживания клиентов и обработки возвратов товара, внедрение модели системы розничных продаж по нескольким каналам сбыта весьма затруднительно для неинтегрированных торговцев, не имеющих разветвленной сети магазинов и не ведущих сбытовых операций по каталогам.
Однако результаты исследования показывают, что определяющим условием для успешной реализации Интернет-стратегий является прежде всего масштаб вертикальной интеграции. А потому, даже если компания заняла уверенные позиции на рынке продаж по каталогам, это еще не значит, что она сможет войти в число лидеров онлайновой торговли.
Операционные затраты и расходы на управление
Почему же такая компания, как The Gap, может оперативнее и эффективнее других воспользоваться преимуществами электронной коммерции? По мнению авторов исследования, на это есть свои причины.
Для неинтегрированных поставщиков одежды (например, Nautica или Tommy Hilfiger) продажа товаров через Интернет-сайты универмагов сопряжена с высокими затратами на управление этим процессом. Время и труд, которые тратятся на согласование корпоративных норм и требований к оформлению и представлению брэндов в соответствующем разделе Интернет-магазина, только одна из составляющих этих затрат.
Для каждого нового производителя, которому универмаг собирается выделить место на своем сайте, встает масса проблем и вопросов, требующих четкой координации. Это, например, качество размещаемых фотографий и описаний товаров.
Компании с вертикальной интеграцией также сталкиваются с определенными материальными трудностями. Им приходится приводить онлайновые продажи в соответствие с традиционными способами розничной реализации продукции. Однако в этом случае высшее руководящее звено всегда может самостоятельно решить любые возникающие проблемы.
Таким образом, возможность самим принимать важные решения, касающиеся методов онлайновых продаж, является ключевым фактором, благодаря которому затраты на управление в интегрированных фирмах существенно ниже.
Большой объем затрат на управление не единственная проблема неинтегрированных поставщиков. Им еще приходиться решать так называемые конфликты с партнерами , которые возникают при продаже товаров с собственных Интернет-сайтов.
Авторы исследования обнаружили, что в ряде случаев универмаги резко отрицательно относятся к факту продажи товаров производителями непосредственно клиентам с помощью собственных сайтов. Такая ситуация рассматривается, с их точки зрения, как прямая конкуренция: получается, что они продают одну и ту же продукцию.
Принимая решение о необходимости организации онлайновых продаж, неинтегрированные поставщики должны спрогнозировать реакцию на этот шаг универмагов, с которыми они сотрудничают, а также заранее подумать об изменениях, которые могут произойти в их договорных отношениях , пишут Гертнер и Стиллман.
Эффект отчужденности , возникающий, когда одна из сторон принимает решение без участия другой, также не способствует выходу неинтегрированных производителей на рынок онлайновых продаж. Кроме того, универмаги имеют очень небольшой процент от продаж через Интернет товаров своих поставщиков и поэтому слабо заинтересованы в том, чтобы сделать для них красивую и интересную витрину на своем сайте.
Точно так же мало мотиваций и у поставщика: если он частично оплачивает разработку сайта универмага, то вправе ожидать, что его брэнды будут представлены эксклюзивно . Но в реальности это становится проблемой, так как от совершенствования сайта выигрывают и остальные производители, продукция которых там продается.
Временное явление
Гертнер отмечает, что, определяя для себя возможность аутсорсинга, любая компания должна рассматривать вопрос более глобально. «Нередко использование аутсорсинга означает повышение эффективности работы компании и большую гибкость в случае серьезных изменений в окружающей бизнес-среде (например в Интернете) или, скажем, в случае резкого спада или подъема экономики», – считает Гертнер.
«Несмотря на то, что высокие операционные затраты и большие расходы на управление затрудняют для таких компаний, как Nautica, оперативный выход на рынок онлайновых продаж, мы все же полагаем, что такая ситуация не может длиться вечно», – подчеркивает Гертнер.
Вертикально интегрированные компании могут быстрее и более эффективно адаптироваться к стремительно изменяющимся условиям рынка розничных продаж через Интернет. Впрочем, если найдется достаточно людей, готовых покупать, например, продукцию Nautica на сайте, авторы исследования не видят никаких препятствий к тому, чтобы эти компании нашли способ предоставить своим клиентам такую возможность.
Роберт Х. Гертнер – псевдоним Уоллеса В. Бута (Wallace W. Booth), профессора экономики и бизнес-стратегий в бизнес-школе Чикагского университета.