Менеджмент роста. 2001 год

Вопрос четвертый: если гора не идет к Магомету, идет ли Магомет к горе?

Привлечь ресурсы для развития - необходимое, но не достаточное условие. Нужно еще создать такую систему взаимодействия с внешними контрагентами, которая бы не тормозила развитие компании. Поэтому следующим шагом на пути к гармоничной бизнес-модели стал выбор оптимального соотношения двух других тесно связанных параметров бизнес-модели - системы взаимодействия с контрагентами и принципов построения производства.

Для многих компаний, которые более или менее сумели наладить систему управления, настоящим бичом стали нерадивые поставщики. Во-первых, как и все промышленные предприятия, "успешные" недовольны постоянным повышением цен со стороны монополистов. МПС и РАО ЕЭС без конца повышают тарифы. Мало того, даже за большие деньги от МПС часто не добиться качественной работы. "В общем-то, МПС как были удивительной структурой, так ими и остались" - комментирует Тимур Горяев срыв сроков важного контракта с монгольскими партнерами из-за бюрократии МПС. Они даже по предоплате, за очень большие деньги не смогли предоставить необходимые вагоны. Единственно возможным ответом на непостоянство и неопределенность внешней среды стало создание собственных подразделений, оказывающих аналогичные услуги.

Когда мы встречались с Таймуразом Баллоевым в августе, он планировал обзавестись собственным парком железнодорожных вагонов. В начале ноября "Ведомости" опубликовали заметку о том, что "Балтика" вкладывает $14 млн. в приобретение 800 вагонов. И это не все: "Балтика" купила котельную и будет производить электроэнергию для себя; недавно "Балтика" завершила совместный с французами проект по строительству крупнейшего в России солодовенного завода, который будет обеспечивать "Балтику" солодом на сто процентов.

Как мы говорили выше, когда "Хлебтранс" начал диктовать "Хлебному Дому" невыгодные условия работы, Валерий Федоренко принял решение приобрести 54 "Бычка". Теперь компания полностью обеспечивает себя транспортными услугами. Улучшилось также качество услуг: "Это также наши собственные водители, которые резко улучшили качество обслуживания, они, фактически, являются нашими торговыми представителями. Доставка очень четкая, буквально по минутам. Проект за полгода полностью окупился" - говорит Валерий Федоренко.

Надо признаться, замышляя это исследование, одна из основных наших гипотез состояла в том, что успешные компании активно используют аутсорсинг и отказываются от всего лишнего, непрофильного. За очень редким исключением все оказалось наоборот. В чем же причина отвлечения средств от основного бизнеса на вложения в непрофильные и вспомогательные производства? Директор "Балтики" лаконично отвечает: "От безысходности". "Если бы существовали специализированные организации, мы бы отдали свое автотранспортное предприятие".

И все же, для нас такой подход к ведению бизнеса оказался совершенно неожиданным. А как же концентрация на главном, на основном бизнесе? Многие теоретики менеджмента сразу же найдут объяснение, проведя аналогию с Америкой начала 20-го века, когда создавались огромные вертикально интегрированные компании, чтобы снижать издержки. Но. Есть одно принципиальное отличие: "успешные" понимают, что интеграция - это временно.

Неразвитость рынка, рабочей сети и отсутствие надежных партнеров вынуждает "успешных" самостоятельно создавать среду. При этом они совершенно четко понимают, что меры эти - вынужденные, временные. Гендиректор "Хлебного дома" поясняет: "Транспорт, который мы купили - это временное явление. Мы сейчас водителей своих интенсивно обучаем. Мы решили так: через 3-4 года, когда у нас уже будут нормальные люди, мы просто будем эти машины передавать и делать из них предпринимателей". Как раз понимание того, что меры - эти временные, и навело нас на мысль, что "успешные" не вертикально интегрируются, а создают среду.