Менеджмент роста. 2001 год

Какая она, гармоничная бизнес-модель?

Переход от управления заводом к управлению компанией у "успешных" завершается. Что касается, другой задачи, решавшейся менеджерами на протяжении последних лет, - определения стратегии и модели роста - то здесь дело обстоит иначе.

Если посмотреть на то, куда "успешные" вкладывали деньги, то складывается довольно противоречивая картина. ВСМПО купило "Ависму" - своего поставщика титановой губки. "ФОСП", всегда выпускавший исключительно мужскую одежду, выпустил партию женской одежды под французской маркой. "Балтика" построила солодовню, планирует обзавестись собственным вагонным парком и построить котельную. "Хлебный дом" в прошлом году приобрел 54 грузовика и сейчас полностью обеспечивает себя транспортными услугами. ЛОМО приобретает ВОМЗ, а с другой стороны - сокращает производственные площади. "Омский бекон" создает фирменную розничную сеть по всей Сибири.

Что это? Целенаправленная диверсификация? Этап вертикальной интеграции? Или все вместе взятое? Как эти действия встраиваются в логику развития бизнеса? Как они соотносятся с одним из основных принципов успешного управления, выделенных в "менеджменте роста - 1" - концентрацией на главном?

Определяя стратегию, менеджерам успешных компаний пришлось отвечать на вопросы, каждый из которых имеет несколько вариантов решения. И выбор между ними отнюдь не однозначен. Производство модернизировать надо? Надо. Но можно стремиться обновить все цеха - от транспортного до механосборочного, а можно - только основные, постепенно переходя на покупку транспортных услуг на стороне. Увеличивать выпуск продукции для обеспечения растущего спроса надо? Надо. Только для этого можно построить новый цех, а можно - купить конкурента. Увеличивать продажи надо? Надо. При этом можно создать фирменную систему розничной торговли, а можно вложить средства в рекламную кампанию и построить мощную дилерскую сеть. Вкладывать в новые разработки надо? Надо. Для этого можно попытаться освоить новую для компании быстрорастущую нишу, а можно совершенствовать традиционную продукцию. Перечень альтернативных вариантов можно долго продолжать. Важно другое - каждая из альтернатив влечет за собой совершенно разные инвестиционные решения. Более того, каждый вариант подразумевает совершенно определенную логику развития бизнеса в целом.

Пытаясь выстроить логику развития бизнеса, руководители начали размышлять над тем, что в своей консультационной практике мы называем бизнес-моделью компании. Термин бизнес-модель довольно часто употребляется в последнее время и имеет множество трактований. В нашем понимании бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения бизнеса компании. Основные параметры, описывающие бизнес-модель - размер компании, продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия с контрагентами и принципы организации производства. Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонент друг с другом задает достаточно четкую логику всему бизнесу компании.

Таймураз Боллоев ставил своей целью создать компанию-лидера на пивном рынке России. Компания должна была стать большой - за 5 лет оборот "Балтики" вырос почти в 10 раз. Большой компанией один человек жестко и централизованно управлять не может - сейчас первое лицо "Балтики" практически не вмешивается в оперативную деятельность. Дальше. Чтобы стать лидером в России, надо было сильно расширить свои производственные возможности. Причем быстро. "Балтика" купила два пивных завода в Туле и в Ростове-на-Дону. Выбор одного или нескольких параметров - в данном случае размера компании и ее позиции на рынке - довольно жестко определяет остальные параметры бизнес-модели, а, соответственно, и логику развития компании.

Следует оговориться, что руководители не используют термин бизнес-модель. Тимур Горяев говорит о процессе определения роли вице-президентов в управлении производством: "всё пытаемся поймать какую-то золотую середину". Но, в целом, именно в той системе координат, которая задается бизнес-моделью, успешные менеджеры думают о развитии.

Нам показалось, что "успешные", в большинстве своем, еще не выбрали "свою" бизнес-модель. Они чувствуют себя, как никогда, уверенно: "Угроз масса, но я умру последним" - говорит директор Завода турбинных лопаток, Александр Балашов. Уверенность в собственных силах дает им возможность обстоятельно размышлять над выбором стратегии и бизнес-модели: покупать ли транспорт, строить ли котельную, создавать ли фирменную сбытовую сеть, выходить ли мировой рынок.

Руководители "Омского бекона", одной из наиболее успешных российских сельскохозяйственных компаний, ставят перед собой задачу не просто строить бизнес, а вывести его на мировой уровень, достичь мировых показателей. Но при этом полной ясности в отношении того, как должна быть построена компания, пока нет. "Чтобы достичь мировых цифр, должно пройти время. Надо нашей команде еще поработать. "Омский бекон" по свиноводству самое крупное предприятие в России, да и в мире аналогов нет такого поголовья в одном хозяйстве. На сегодняшний день мы имеем 280 000 голов. Аналогов нет. И сказать, что мы решили... В мировой практике обычно небольшие фермы, но их много. А у нас скопление в одном месте. И до конца мы этот процесс не прошли, не поняли, как оно должно быть. Да, высокоэффективное производство, но мы видим резервы. И задача отстроить группу, которая есть" - говорит Александр Кивич.

Формулируя внутреннюю логику развития бизнеса, "успешные" стремятся, с одной стороны, соблюсти правильные пропорции между тем, что есть сейчас, и тем, что надо делать. С другой стороны, они пытаются соизмерить свои амбиции с доступными ресурсами. Иными словами, они ищут гармоничную бизнес-модель для своей компании.