Менеджмент роста. 2001 год

Менеджмент как наука

Обеспечить воспроизводство системы можно только, наладив регулярный менеджмент - регулярные процедуры и системы управления. В консультационной практике мы сталкиваемся с тем, что многие "правильные" и "современные" инструменты и процедуры управления на предприятии есть, но не работают. Есть бюджет, он утвержден на высшем уровне, но не соблюдается. Есть отдел стратегического планирования, но либо он не планирует, либо планирует, но не стратегию, либо его никто не слушает. Везде есть служба маркетинга, но люди там по-прежнему сидят и ждут покупателя, параллельно изучая государственные программы развития своей отрасли.

Успешные компании отличаются тем, что процедуры у них отлажены, и поставлены на регулярную основу. Например, на "Омском Беконе" существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются раз в 1-2 недели. Александр Кивич рассказывает об их роли в работе компании: "Это комитеты по направлениям. Они собираются раз в неделю, раз в две недели, т.е. в зависимости от того, какой комитет. Есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, комитет по переработке, технологический комитет, комитет по проблемным активам. По каждому направлению есть подкомитеты (комитет по растениеводству, животноводству и т.д.). Мы регламентируем работу комитетов. И одни комитеты собираются раз в неделю, другие, где проблем меньше, раз в две недели. Но это системные комитеты, у каждого есть график работы коллегиальных органов, где указано время и место проведения".

Посредством тех же комитетов происходит координация деятельности различных функциональных направлений: "Комитеты работают не каждый сам по себе, а во взаимоувязке, то есть в комитете маркетинга обязательно присутствуют представители комитета по переработке и т.п. Это - не просто группа людей, которая работает только в этом комитете. Таким образом, получается, что все комитеты знают, как работают другие комитеты, идет постоянный переток информации из одного коллегиального органа в другой. И самое главное, что комплексную программу готовят все комитеты. Сначала, например, создается программа по животноводству, затем стыкуется с программой по растениеводству, то есть создается программа по заготовкам. Все программы взаимоувязаны, и комитеты работают по взаимоувязке программ".

Наиболее ярким примером системного подхода к управлению нам показался нижегородский "Нижфарм". На вопрос, "почему Вашу компанию называют успешной?", Андрей Младенцев говорит: "Потому что мы несколько лет назад поняли, что бизнес - это такая же наука, как математика и физика. К сожалению, у нас в России в своё время учили хорошо математике, физике и каким-то другим наукам, а бизнесу не учили. И поэтому, когда у нас появилась возможность делать бизнес в России (я имею в виду в целом у россиян), то каждый начал делать это на свой страх и риск и по своему понятию. Это всё равно, что математик начал бы заниматься плотницким делом, а плотник начал бы рассчитывать траекторию полёта космических кораблей. Поэтому мы поняли, что бизнес - это так же серьёзно, как и, условно говоря, ядерная физика, и потратили некоторые усилия, чтобы изучить специфику и способы ведения бизнеса".

Позволим себе не согласиться с тем, что менеджмент - это только наука, однако ясно, что, не наладив регулярного управления, компания не может динамично расти и развиваться, поскольку она к этому будет внутренне не готова.