Letyshops

Менеджмент роста. 2001 год

Опыт успешных российских промышленных компанийИКФ "АЛЬТ" (www.altrc.ru)Опубликовано в журнале "Top-manager" N 1-2 2002 г.
Об этом исследовании. Что такое менеджмент роста | Как проходит исследование | От управления заводом к управлению компанией. Что изменилось за 5 лет | Новые задачи | Компания - это образ мышления | Внутри компании. Слезьте с "дохлой" лошади | Директор - политик и стратег | Менеджмент как наука | Мотивация, амбиции, коммуникации... | Выбирая модель роста или в поисках гармонии. Какая она, гармоничная бизнес-модель? | Вопрос первый: как устроены зарубежные аналоги? | Вопрос второй: скажи мне, кто твой главный конкурент, и я скажу, кто - ты | Вопрос третий - размер компании: по пути ли нам с инвестором? | Вопрос четвертый: если гора не идет к Магомету, идет ли Магомет к горе? | Что дальше? Пора определиться | Настоящая реструктуризация еще впереди | Кадры: молодые, международные...
Компания - это образ мышления

Эйнштейн, когда его спросили, что было самым важным в создании теории относительности, сказал: "Я придумал, как думать о проблеме". Вот и "успешные" менеджеры стали по-другому думать о проблеме. В первую очередь, это касается роли и места производства в принятии решений. На вопрос: "Изменились ли как-то за прошедшие 5 лет Ваши подходы к бизнесу?" Галина Синцова, директор "Первомайской Зари", выпускающей женскую одежду, отвечает: "Конечно, я оторвала себя от производства с кровью".

Переход от управления заводом к управлению компанией не был чем-то сознательным, целенаправленным. К этому подталкивали обстоятельства. И в первую очередь - укрупнение. Когда в состав компании входит несколько заводов или производственных площадок, руководитель вынужден изменить свой подход к бизнесу.

Таймураз Боллоев весьма недвусмысленно обозначает свои приоритеты в управлении "Балтикой", рассказывая о том, как управляется заводы в Туле и Ростове: "Производство переходит на второй план. Мы не знали, что такое торговая марка, престиж - новые понятия, которые принес нам рынок. Приоритет того, что должно быть первичным, что должно быть вторичным - это главное, на что нужно смотреть. Производственные вопросы должны, конечно, решаться на месте. Управление финансами, маркетингом, рекламой и верхней частью персонала должно быть централизовано - все остальное должно находится на местах. Какая необходимость нам, например, выяснять тонкости каких-то производственных моментов в городе Ростове? Никакой - это должно решаться на месте. А вот выполнение бюджетных положений, принятых, допустим, на этот год, которые расписаны помесячно и поквартально - это уже задача центра".

Может быть, такой подход к управлению свойствен всем компаниям, которые ставят перед собой цель стать национальным лидером в своей отрасли. Ведь это почти автоматически означает создание компании, в которую войдут несколько предприятий. Например, на "Калине" задачи для менеджеров формулируют так: "у одного задача стать "мыльным" королём через два-три года, у другого - "шампуньным" королём".

Важно, что "успешные" не только стремятся стать национальными лидерами, но еще и хотят создать национальные брэнды, ничем не уступающие западным аналогам, ни по имиджу, ни по качеству: "Мы считаем себя российскими производителями, и мы пишем, что производим одежду в Петербурге на Мойке, 75, и называемся "Фабрики одежды Санкт-Петербурга". И мы действительно знаем, что делаем очень хорошую одежду. Мы столкнулись с проблемой менталитета, при которой люди изначально были не готовы принять то, что мы в России сами для себя готовы делать хорошие вещи, одежду в том числе. Это годами воспитывалось, преодолеть это можно будет не очень быстро, но этот процесс идет достаточно стремительно. За пять лет большие изменения произошли, все большее количество людей готово принять национальные марки. Очень приятно, что те люди, которые могут сравнивать с тем, что они в состоянии приобрести за границей, выбирают национальные марки" - говорит директор ФОСП Владимир Михеев.

Перейдя от управления заводом к управлению компанией, кардинально поменялись подходы к построению системы управления. На "Хлебном доме" сейчас нет главного инженера, а есть директор по производству, который отвечает за то, чтобы производство работало стабильно, без перебоев. "Я считаю, что первый заместитель директора - это финансовый директор. Потом по значимости - коммерческий директор" - так определяет приоритеты в управлении "Хлебным домом" Валерий Федоренко.

Ни для кого не секрет, что до сих пор на многих предприятиях или даже в крупных холдинговых компаниях руководитель производства - это фигура первой величины, и она определяют не только производственную, но и сбытовую, закупочную, продуктовую, инновационную и прочие стратегии. На "Калине" ответственность распределяется иначе: "Руководитель, даже региональный директор завода - это у нас третий слой управленцев, не великий кулик на самом-то деле, - говорит Тимур Горяев. Он абсолютно свободен в принятии решений в рамках тех бюджетов, которые ему сверху спущены, в рамках тех плановых мероприятий, которые, опять же, ему сверху спущены, и в рамках корпоративной идеологии, которая, опять же, сверху спускается"

Новая идеология, в первую очередь, меняет производственную стратегию. Например, если производство не справляется со спросом, необязательно строить новый цех или отказываться от заказов, можно разместить производство на другом предприятии. Или, оценивая возможность выхода на зарубежные рынки, не стоит рассматривать собственные производственные возможности как важнейший фактор, определяющий окончательное решение. Таймураз Боллоев рассказывает о перспективах "Балтики" на зарубежных рынках: "Для этого можно использовать любые варианты, включая производство торговой марки за пределами страны. Почему нет?".

Приоритеты в управлении меняются - подчеркнем еще и еще раз. Директор ЦНИИТС Владимир Горбач вообще считает, что "одна из самых сложных стратегических задач современного менеджмента - это правильно построить кооперацию, не столько организовать работу внутри своей фирмы, хотя это тоже очень важно, но и тотально построить кооперацию"

Новый подход к ведению бизнеса не означает, что производству уделяется меньше внимания. Абсолютное большинство инвестиций направляется в производство. Да, это и понятно - за последние десять лет оборудование настолько устарело, что дальше на нем просто стало невозможно работать. И они не просто обновляют оборудование и технологию - они создают самые современные в Европе производства. Например, по мнению Владимира Михеева, директора ФОСП, по технической оснащенности производственные линии ФОСП одни из лучших в Европе: "Таких машин, как у нас просто ни у кого нет в таком комплекте. Не многие европейские компании имеют такую технологическую оснащенность".

Осмелимся сделать предположение. Помимо того, что производство действительно сильно устарело, и нуждается в коренной реконструкции, преобладающая производственная направленность инвестиций связана с тем, что там понятно, куда вкладывать. Продуктовая стратегия, модель роста еще до конца не определены, так что туда вкладывать более рискованно, а главное - не совсем понятно, во что.

Тем не менее, самая сложная часть пути уже пройдена: ясно, что стратегия нужна, и главное - ясно, как над ней думать - думать надо не о заводе, а о компании. Чтобы совершить такой переворот в сознании "успешные" сделали три вещи:
- Оторвали себя "с кровью" от производства
- Поняли, что построить правильно кооперацию не менее важно, чем управлять собственным производством
- Четко сформулировали, что они хотят быть национальным лидером в своей отрасли

<<предыдущая [1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][11][12][13][14][15][16][17] следующая>>
[вид для печати]
© ИКФ "АЛЬТ"

 

 

Реклама: