Развитие предприятия
|
| Гончарук В.А. |
| Продолжение. |
| Причины изменений | Планируемый результат |
| Планируемый результат изменений (другая сторона вопроса "для чего?"), пожалуй, более важен, чем причина, побуждающая руководителя к действию. Можно испытывать дискомфорт от слишком длинных волос, но только качество планирования результата определит, посетить для исправления ситуации гильотину или парикмахерскую. Рискнем сразу забраковать "общее улучшение обстановки", "повышение общего благосостояния" и тому подобные расплывчатые цели. Артур Блох (автор сборника "Закон Мэрфи") мог бы добавить в свою книгу еще одно положение: всякое изменение, направленное на общее улучшение ситуации, только ухудшает ее. Воздействие на любой элемент системы предприятия затрагивает остальные. Попытка улучшить все разом обречена на неудачу. Реально успешные изменения отличаются либо своей локальной направленностью, либо системным подходом. То и другое вполне доступно любому руководителю, серьезно относящемуся к преобразованиям. Главные препятствия для постановки достижимых целей - это стереотип и "звездная болезнь". Стереотип возникает у руководителя на основе яркой, запоминающейся информации (почерпнутой из книг, прессы, семинаров, рассказов знакомых) и затеняет предыдущий опыт и элементарный здравый смысл. Не всегда понимая, что происходит в компании, руководитель рисует в качестве цели фантастическую ситуацию, для создания которой необходимо изменить стратегию, оргструктуру, мотивацию и менталитет, а также законы и общую экономическую ситуацию в стране. Процесс внедрения, как правило, быстро отрезвляет, но оставляет осадок "неправильности" теорий и неэффективности изменений в целом. "Звездная болезнь" дает ощущение свободы от экономических, психологических, даже физических законов (и от того же здравого смысла). Руководитель считает, что несоединимых вещей не бывает и состыковать, например, бюрократию с творческим подходом к делу не могут только неудачники. Описание цели с таких позиций способно удивить даже школьника, но "звезду" не убеждает. Результат, противоположный искомому, руководитель готов объявить оптимальным и запланировать "еще более эффективные" изменения. Среди половинчатых целей можно выделить изменения ради слома старой практики. Бывает, что ситуация требует быстрого реагирования, а возможность определиться отсутствует (недостаточно времени и информации). В этом случае следует рисковать, так как 50-процентная возможность неудачи лучше, чем ее полная гарантия. Чтобы такая рекомендация не стала индульгенцией авторитарному руководителю, уточним, что постановка половинчатой цели позволяет не решить проблему, а получить отсрочку для разработки более эффективных вариантов. Продолжение в следующем выпуске. |
| Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161 | ||
| Продолжение в выпусках: #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214 | ||
 | ||
| <<предыдущая | [1][2] | |
| [вид для печати] | ||
| © Гончарук В. А. | ||