От "финансовой магии" к инструментам управления

В отличие от планирования финансового результата, управление денежными ресурсами нередко остается локальной задачей финансовой службы.

Типична ситуация, когда эта служба занимается только оплатой счетов, выстраиванием расчетных схем для минимизации налогообложения и снижением потребности в денежных средствах, а также поисками кредитов для покрытия кассовых разрывов и финансирования капитальных вложений.

При этом внимательное изучение состояния активов и пассивов, входящих и исходящих денежных потоков компании могло бы снизить потребность в средствах и повысить рентабельность капитала.

Такой эффект достигается не за счет магических заклинаний, а в результате конкретного воздействия на хозяйственные и финансовые процессы, цель которых - снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, создаваемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности.

Бюджетирование - задача общая. Она касается не только финансово-экономической службы, но и отделов производства (объемы производства, производственные затраты), снабжения (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыта (объемы продаж, поступление средств от реализации), технического развития (объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, размер инвестиций).

Необходимо отказаться от работы по департаментам и принять принцип кросс-функциональных или мультидисциплинарных команд, когда над решением комплексной задачи одновременно трудятся специалисты разных подразделений.

Ядро системы бюджетирования - финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов. Планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью обратной связи и корректировки планов для достижения нужного результата.

Только когда система бюджетирования становится действительно комплексной, можно более-менее достоверно ответить на вопросы: "Когда, откуда (в результате каких операций, от каких контрагентов) и сколько денег должно поступить и на что их надо будет потратить?" Если этого не знать, управление начинает напоминать блуждание в тумане.

Часто приходится сталкиваться с утверждением: "Бессмысленно заниматься планированием в условиях неопределенности". Как известно, лучше быть не совсем правым, чем вовсе не знать, что ожидает компанию в будущем. Существует сценарное планирование, которое предусматривает если не все, то хотя бы основные варианты развития событий.

В рамках системы бюджетирования увязываются между собой различные хозяйственные операции, виды деятельности, работа различных подразделений, как планируемая, так и фактическая. Это позволяет понять, что влияет на целевые результаты и как можно изменить прогнозируемую ситуацию.

Продолжение в следующем выпуске.