| В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях оценки. Вы можете использовать эти критерии на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации. Задание К каждому из критериев поставьте по одному вопросу, который Вы хотели бы задать, чтобы удачно выбрать или оценить стратегию. Последовательность
Согласованность/пригодность
Осуществимость
Приемлемость
Преимущество Существует несколько типов вопросов, которые Вы могли предложить для каждого критерия. Последовательность Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности с деятельностью организации. Однако на практике может существовать значительная непоследовательность. Конкретные вопросы, которые вам необходимо задать, включают следующие: - Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.
- Значит ли успех одной организационной единицы/подразделения провал для другой/другого? Если так, то стратегия, всего вероятнее, непоследовательна.
- Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на передачу полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.
- Согласовывается ли стратегия с ценностями организации?
Согласованность/пригодность Способ отношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: предприятие должно и соответствовать и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Конкретными вопросами, которые Вы могли задать, являются следующие: - Насколько полно вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе?
- Использует ли стратегия преимущества и возможности компании?
- Соответствует ли она целям?
- Обладает ли она достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?
Осуществимость Основной вопрос здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении физических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые Вы могли бы поставить в этом случае. - Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и/или особую компетенцию, необходимую для стратегии?
- Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять?
- Есть ли возможность финансирования стратегии?
- Может ли организация достичь требуемого уровня характеристик?
- Можно ли будет противостоять действиям конкурента?
- Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?
Приемлемость Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основного участника компании. Вы можете задать следующие вопросы: - Как изменяется финансовый риск?
- Какое воздействие окажут стратегии на структуру капитала?
- Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам, или понадобятся значительные изменения?
- Как стратегия будет влиять на связи с основными участниками компании?
- Как стратегия будет воздействовать на функции/действия различных подразделений?
Преимущество Конкурентное преимущество может быть обычно отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки и/или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и/или лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос - какие навыки и ресурсы дают преимущество и в каких областях? Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками и/или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Вы можете задать специфические вопросы, такие как: - Приведет ли стратегия к широкой известности как надежного поставщика товаров/услуг?
- Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?
- Позволит ли стратегия компании разместиться рядом (географически) с основными покупателями?
Задание Почему стратегию трудно оценить? Приведите три причины. Стратегию может быть трудно оценить по следующим причинам: - Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна, или представляется не в реальном времени. Оценка стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.
- Могут существовать значительные трудности в достижении соглашения, по каким критериям оценивать стратегии. Это может быть очень политизированным процессом.
- Могут существовать трудности в определении количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.
- Может существовать нежелание проводить систематическую деятельность по оценке.
- Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.
- Слишком значительное сосредоточение на стратегиях оценки может быть слишком накладным и непроизводительным. Никто не хочет, чтобы его оценивали слишком тщательно.
|
