Будущее е-альянсов

Интернет - предельно динамичная бизнес-среда: меняются продукты, лидеры и технологии, поэтому союзы надо заключать быстро. Быстрый темп может привести к дестабилизации альянсов и потребовать их реструктуризации. Прокладывая маршрут в онлайновом бизнесе, компании должны не забывать о гибкости и умении устоять перед чарами эксклюзивности, найти верный баланс между кнутом и пряником в заключаемых сделках.

Если неопределенность велика, а одна из сторон имеет возможность усилить свои позиции на переговорах, ее руководителям стоит подумать, как заключить союз быстро, гибко и с минимальным риском.

Например, одной молодой компании, торговавшей в онлайне электроникой, нужен был контент каталога, чтобы создать предприятие в Интернете. Не растрачивая преимущества первой инициативы на переговоры с партнерами, в руках которых на тот момент были все карты, компания предложила часть своего начального дохода в обмен на контент каталога. Создав достаточный для самостоятельной работы трафик и обширную базу данных, компания добилась пересмотра условий союза и доли партнеров в прибыли.

Руководителям стоит подумать об экспериментальном договоре с фиксированным объемом и сроком, без эксклюзивности и больших капиталовложений. Успешные союзы с порталами часто бывают рассчитаны на непродолжительное время и сначала имеют узкую направленность.

Например, компания SportsLine.com в октябре 1998 года заключила с AOL договор об эксклюзивном спонсорстве сроком на 3 года. До этого они подписали соглашение на год, что позволило компании создать точную модель партнерства и доказать AOL ее ценность.

Партнеры по альянсу должны остерегаться эксклюзивных условий. Разумеется, подобные соглашения могут быть полезны. Заключив союз с AOL, компания E*trade, например, получила 25 млн. долларов за 2 года работы на финансовом канале портала и добилась немалого оборота при низких затратах на привлечение клиентов (Jupiter Media Metrix).

Но такие альянсы не нужны компаниям с сильными брендами, а компаниям со слабыми торговыми марками они не по карману. Там, где эксклюзивность необходима, ее следует ограничить (товаром, рынком, сроком) и увязать с четкими показателями.

Иными словами, если компания в состоянии заключить договор об эксклюзивности, он может ей не понадобиться, а если такой договор имеется, он может слишком дорого ей обойтись.

Мудрые компании предусматривают и пряник (стимулирование эффективности), и кнут (гарантия исполнения). SportsLine и AOL, например, поставили ряд условий в зависимость от рабочих показателей.

Компания SportsLine обязалась уплатить AOL более 23 млн. долларов за 3 года альянса, если AOL обеспечит 1,2 миллиарда нажатий мыши. AOL выигрывает от соглашения о разделе прибыли и варрантах, если трафик превысит минимальные показатели прибыльности.

Обе стороны позаботились и о кнутах. AOL придется возместить компании SportsLine ущерб по определенной формуле в случае преждевременного прекращения контракта, а SportsLine, чтобы не лишиться своего эксклюзивного статуса на AOL, обязалась не прерывать отношений с телекомпанией CBS и оставаться одним из ведущих спортивных сайтов в Интернете (SportsLine S1 filing).

Будь то электронная розничная или межкорпоративная торговля либо еще какой-нибудь гибридный рынок, альянсы останутся сложной и необходимой частью стратегии в сфере электронной коммерции. Опираясь на уроки прошлого и усвоив ряд общих принципов, компании могут повысить свои шансы на успех.

Дэвид Эрнст (David Ernst) является партнером, а Тэмми Халеви (Tammy Halevy) - консультантом в Вашингтонском отделении компании "МакКинзи". Жан-Юг Монье (Jean-Hugues Monier) работает консультантом Нью-йоркском отделении; Хьюго Сарразин (Hugo Sarrazin) - партнер в Монреальском отделении "МакКинзи".

Авторы благодарят Дэвида Дортона (David Dorton), Андреаса Фрэнка (Andreas Frank), Эрика Качера (Eric Kutcher) и Ханса Либлера (Hans Liebler) за помощь в работе над статьей и аналитическую поддержку.