Нужно ли винить ERP?

Помимо очевидных ошибок, допущенных Hershey, существует множество других способов направить внедрение ERP-системы по неверному пути. Предлагаем советы специалистов, имеющих опыт успешных внедрений, которые помогут вам избежать, по крайней мере, самых больших ловушек.

Первое. Убедитесь, что ERP-система действительно нужна вашей компании, говорит главный финансовый директор ADC Роберт Свиц (Robert Switz). Это кажется очевидным, но ни один программный пакет не является панацеей от всех проблем, связанных с обработкой информации в компании. В то же время ни у одного поставщика или консультанта, инсталлирующего систему, нет стимулов разубеждать потенциальных покупателей. Система SAP предназначена для промышленных компаний, имеющих предсказуемые, похожие друг на друга способы ведения бизнеса. Она не слишком подходит для автоматизации деятельности при непосредственной работе с клиентами. Например, компания Allied Waste, поставщик услуг по переработке отходов, решила отказаться от ERP-системы за 150 млн. долларов, полученной в результате поглощения компании Browning-Ferris в августе прошлого года. Allied Waste посчитала, что ее методы ведения бизнеса не могут быть втиснуты в рамки системы SAP.

Некоторые компании, например, поставщики телекоммуникационных услуг, осуществляют столь сложные биллинговые операции, что ни один стандартизированный пакет ERP не может заменить им программного обеспечения, созданного своими силами и настроенного в соответствии с их потребностями. Другие компании, включая Hershey, решили "привить" различные CRM-системы к бэк-офисной платформе R/3. Это увеличивает число интерфейсов и точек соприкосновения, где могут возникать проблемы. Прежде чем приступать к выполнению ERP проекта, старшие менеджеры должны оценить, можно и нужно ли стандартизировать бизнес-процессы на основе общего шаблона.

Второе. Оцените последствия самостоятельной модификации программного обеспечения. Каким бы соблазнительным не казалось сохранение конкретных бизнес-процессов при помощи изменения программного кода, самостоятельная модификация почти всегда приводит к неприятностям. "Модифицируйте код только тогда, когда ничего другого уже не остается" - советует главный исполнительный директор SAP America Кевин Маккей (Kevin McKay). Когда поставщики ERP-систем добавляют в свои программные продукты новые функциональные возможности, это, как правило, влечет за собой изменение структуры базы данных и экранов ввода. Любые новые данные или поля, добавленные к программному коду, могут быть стерты или изменены в ходе модернизации. Дальнейшее тестирование измененных элементов обеспечит вам в будущем дополнительную головную боль. "Не меняйте кода, - говорит Свиц из ADC. - Вместо этого измените бизнес-процесс".

Третье. Определите показатели эффективности внедрения системы. Многие руководители высшего звена были разочарованы очевидным отсутствием уменьшения затрат при внедрении ERP-систем. По словам Дэна Сполдинга (Dan Spaulding), бывшего директора по управленческой отчетности в энергетической компании Halliburton из Далласа, здесь все сложнее: "Мы думали, что выгоды от ERP-системы появятся самым естественным образом, однако это не так". Чтобы оценить эффективность внедрения R/3 в Halliburton, Сполдинг определил 28 основных показателей, включая оборачиваемость товарных запасов и сроки погашения дебиторской задолженности. Кроме того, были установлены 100 вторичных показателей. Сполдинг и другие члены специальной группы, работавшей отдельно от проектной группы по внедрению R/3, отслеживали эти показатели и постоянно стремились их улучшить.

Четвертое. Контролируйте своих консультантов. Каждому необходима консультационная помощь для внедрения ERP-системы - вопрос только в количестве такой помощи. По словам Свица, высшие руководители должны четко представлять себе, что может сделать персонал их собственной информационной службы и что им нужно от консультантов, прежде чем выслушивать предложения со стороны последних. Затем необходимо провести интервью с теми, кто будет участвовать в проекте, и составить контракт, где будет четко прописано, какой процент своего времени каждый консультант должен посвящать проекту и как следует поступать в случаях замены персонала. Свиц, например, прежде чем подписать договор, проводил проверку отзывов, чтобы определить и нанять самых опытных консультантов из компании CSC Consulting. Он также настоял на схеме, при которой консультанты из CSC должны были получать от 85% до 115% своей зарплаты в зависимости от своевременности завершения определенных этапов. В итоге довольный Свиц выплатил более 100% гонораров. Приведение интересов консультантов в соответствие с интересами клиента является наилучшим способом получить необходимую помощь и вовремя избавиться от консультанта. "Вам нужно назначить дату, когда вы скажете "до свидания"", - советует Свиц.

Пятое. Контролируйте ситуацию внутри компании. Консультанты не могут сами справиться с беспорядком, вызванным внедрением ERP. Руководители отделов наверняка представят убедительные причины, почему новая система не будет работать в их вотчине. Их сопротивление переменам может привести к тому, что проект намертво заглохнет. Свиц утверждает, что внедрение ERP-системы абсолютно аналогично по сложности сооружению нового завода и, соответственно, требует максимально активного участия высших руководителей. Главный исполнительный директор и финансовый директор должны открыто поддерживать проект, контролируя его ход.

В большинстве приведенных рекомендаций нет ничего нового. Поразительно, что в настоящее время основная часть компаний им не следует.