Маркетинговое консультирование. Предмет оптимизации

Через 6 месяцев, согласно предварительному графику, работа консультанта по координации внедрения была прекращена. Нерешенными проблемами остались:

• Существование второго центра власти в лице главного бухгалтера. Его незыблемость, все же, была поколеблена - предприятие получало управленческую финансовую информацию, которую бухгалтер обеспечить не мог, финансы использовались эффективнее.
• Непрописанность статуса финансового директора и структуры финансово-экономической службы. Гипертрофированность бухгалтерии.
• Неадекватное использование АСУ.
• Недостаточная работа маркетинга (компетентного руководителя вместо "выбывшего" в управляющие отделением удалось подобрать только в последний месяц).
• Недостаточная проработка рынка сбытом (объективная причина - "ручной" режим).
• Тройное подчинение АСУ: номинально - директору; в части заработных плат - финансовому директору; фактически - бухгалтерии.

На момент завершения работы консультанта предприятие имело следующую структуру:

Сх.23. Структура предприятия на момент завершения работы консультанта.

Подводя итоги, можно выделить следующий положительный эффект от проведения реорганизации:

• Повысилась управляемость предприятия. Директор разгружен от рутины, имеет возможность заниматься стратегическими проблемами. Финансовая информация поступает, хотя и не в полном объеме.
• Построена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком. Упорядочено взаимодействие сбыта с обслуживающими подразделениями предприятия (за исключением АСУ). Реализована система стимулирования оптимизации товарных запасов (за 6 месяцев был высвобожден оборотный капитал около 1/4 от общей стоимости запасов в учетных ценах).
• Определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.

Немедленный экономический эффект выразился более в реструктуризации капитала, чем в увеличении сбыта (хотя ни то, ни другое не являлось непосредственной задачей оптимизации). Долгосрочный эффект может быть получен благодаря последующему эволюционному развитию структуры, проработке намеченных возможностей, при обязательном условии ликвидации узла противоречий в финансово-экономической области.

В процессе оптимизации было задействовано 2 консультанта на этапе диагностики и выработки рекомендаций, в общей сложности, занявшем 4 недели, и 1 консультант "в штате" предприятия на этапе внедрения, продолжительностью 5 месяцев.

Результат работы был оценен консультантом и заказчиком, как удовлетворительный.