Срок существования предприятия - 5 лет. Основные направления деятельности - продажа товаров производственного назначения и продажа офисных принадлежностей. Предпосылками решения о структурной реорганизации явилось значительное и устойчивое падение сбыта основной группы товаров производственного назначения, разрастание конфликта между 3-мя группировками сотрудников предприятия. В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы: - Нескоординированный охват рынка сбытом. Территориальное деление, как основной метод обработки рынка агентами, сочеталось с хаотичным использованием свободного поиска, что вызывало значительные конфликты между агентами и снижало качество их работы. Само территориальное деление многократно пересматривалось. Территории делились хаотично: агент мог иметь в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России. В сочетании с недостаточной проработкой списка клиентов, это приводило в некоторых случаях к "выпадению" из обслуживания отдельных клиентов и целых городов, в других - к "пограничным конфликтам", когда 2 агента "обслуживали" одного покупателя. Распространение продукции через дилеров и оптовые базы проводилось через специальных менеджеров. Поиск дилеров проводился бессистемно: кто пришел - тот и дилер. Продукция на оптовые базы отгружалась без учета существующей задолженности. Т.к. и агенты, и менеджеры могли в некоторых пределах определять размер скидки, бессистемное использование на одной территории агентов, дилеров и оптовых баз проходило, в результате конкуренции собственных предложений, с максимальной скидкой.
- Существовало два подразделения сбыта, чьи функции разграничивались лишь частично.
- Потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу, независимо от профиля их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При этом потребители производственной продукции приобретали абсолютно незначительную часть офисного ассортимента, а потребители офисной не приобретали производственный ассортимент вообще.
- Существовала функциональная перегрузка агента при одновременном отсутствии нормального взаимодействия даже внутри подразделений. На агента, кроме сбытовых, возлагались обязанности по согласованию договоров с клиентами (причем безо всякого контроля, по собственному усмотрению), обеспечению отгрузки (очередность которой зависела от личных отношений агента с диспетчером транспортной службы), востребованию долгов, в том числе безнадежных.
- Обслуживание сделок выполнялось неэффективным образом. Рассылка счетов заказчикам осуществлялась один раз в сутки, ночью, специальным секретарем. Кроме неоправданной задержки в отправке, это означало невозможность немедленного согласования и уточнения отдельных вопросов. Функция демонстрации товара покупателям, привлеченным агентом, закреплялась за агентом. Поскольку использовались, в основном, агенты на домашнем телефоне, на демонстрацию образцов товаров единственному покупателю агент терял, минимум, пол дня.
- Функция определения качества работы агентов принадлежала продавцам. Отнести сделку по дозвонившемуся в офис покупателю продавец мог на счет агента или на счет предприятия. Материальной заинтересованности в выборе продавец не имел, но наличие полномочий, фактически, определять зарплату агентам, способствовало установлению "неформальных отношений" агентов с продавцами.
- Неразвитость маркетинга. Хотя он существовал, как подразделение, однако, его функции ограничивались библиотечными - по приобретению всевозможных справочников, оформительскими - заполнение и тиражирование прайс-листа, рекламными - почтовая рассылка клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовилось маркетингом, в основном, формально: организация стендов удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствовал. В области ценообразования маркетинг информировал предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы.
- Неоптимальность закупки. Недостаточно обоснованный выбор поставщиков. Закупки проводились в значительном отрыве от потребностей сбыта. Запас некоторых товаров превышал 6-месячную норму, часть ассортимента лежала на складах без движения.
- Транспортная служба определяла очередность доставки на основании минимизации расходов. Для некоторых покупателей доставка могла производиться в течение суток, для других - в течение 2-х недель.
- Офисная служба не существовала в структурированном виде, ее работники подчинялись непосредственно директору. Без указания директора агент не мог воспользоваться помощью секретаря, и печатал договора с покупателем на пишущей машинке самостоятельно.
- Программисты использовались почти исключительно бухгалтерией. При наличии на предприятии штата из 4-х квалифицированных программистов, которые разрабатывали собственный программный комплекс, использование их для нужд предприятия или, хотя бы, сбыта было сопряжено с непреодолимыми трудностями, т.к. их основной обязанностью было постоянное совершенствование бухгалтерского программного комплекса.
- Гипертрофированная служба технологов. На предприятии существовало подразделение из 4-х человек, в чьи обязанности входило кодирование товаров для ввода в компьютер (присвоение идентификационных номеров) и переговоры о качестве с одним из постоянных поставщиков, вырабатывающем продукцию из давальческого сырья.
- Существовал сильный альтернативный центр власти в лице главного бухгалтера, раздутый штат бухгалтерии. На предприятии уделялось сверхприоритетное внимание бухгалтерской функции. Центральная бухгалтерия, вместо 2-х - 3-х человек, которые вполне могли бы обслуживать данные объемы, насчитывала 11 человек, притом, что на складах имелись собственные бухгалтеры, а на программный комплекс бухгалтерии без перерыва работали 4 программиста. Бухгалтерия не занималась финансовой оптимизацией, но пыталась строить управление на основе бухгалтерского баланса.
- Нерациональная система стимулирования. Принцип оплаты (кроме агентов) - базовая ставка и вычеты из нее, т.е. работникам сразу устанавливался предел, который нельзя было перешагнуть при хорошей, отличной или выдающейся работе. Премий не существовало.
- Нерациональный подбор кадров. Системного подбора не велось, принимались, в основном, знакомые и родственники, что приводило к занятию ключевых должностей недостаточно компетентными людьми.
- Финансовая информация существовала только в виде баланса, непригодного для целей управления, и опаздывала, в среднем, на 12-14 дней.
- Маркетинговая информация собиралась частично подразделениями для собственных нужд, и не обеспечивала в полной мере их потребности.
- Проходимость внутренней информации в обе стороны практически отсутствовала.
- Принятие решений осуществлялось, в основном, на высшем уровне. В непосредственном подчинении директору находилось 20 специалистов и руководителей. При этом существовала должность заместителя директора, который обладал правом "вето" на решения "снизу" и активно им пользовался, сам решений не принимая. Этот же человек являлся катализатором конфликтов в качестве 3-его центра власти, и одновременно центром распространения слухов.
- Делегирование полномочий кому либо, кроме заместителя, отсутствовало.
- Контроль над выполнением решений отсутствовал.
- Планирование сбыта велось некачественно. При практике формирования плана "снизу", экономист рекомендовал необходимый объем сбыта, а руководитель одного из сбытовых подразделений охотно увеличивал цифру плана на бумаге (руководитель другого сбытового подразделения составлял адекватный план). План закупок, основанный на сбытовом, соответственно увеличивался, и, в отличие от сбытового, выполнялся, увеличивая избыток товарных запасов на складах.
- Финансовое планирование отсутствовало.
|