Процесс составления бюджета в 21-м веке
|
| (Запись интернет-конференции) |
| Часть 1 | Часть 2 | Часть 3 | Часть 4 |
Джон Стокдик . Питер, Найджел из Comshare сказал, что мы можем увязнуть в терминах. Так ли это на самом деле или существуют более фундаментальное различие между тем, за что выступаете вы, и тем, что способно делать программное обеспечение?Питер Банс . Мы можем легко увязнуть в терминологии - например, что вы подразумеваете под составлением бюджета? Кроме того, существует более фундаментальное различие между тем, за что мы выступаем, и тем, что может делать программное обеспечение. Конечно, я не утверждаю, что некоторые системы не могут быть модифицированы.Найджел Юэлл . Питер, не могли бы вы объяснить, в чем вы видите различие?Джон Фаннинг, KPMG . Питер, прав ли я буду, если скажу, что "Круглый стол по изучения вопроса об отказе от составления бюджета" (Beyond Budgeting Roundtable - BBRT) считает, что традиционные методы составления бюджета тормозят прогресс на пути к созданию такого типа организации, когда организациям придется отвечать на вызовы и возможности следующего века.Питер Банс . Зачем верху нужно контролировать 1000 центров затрат? В конце концов, они окажутся единственными арбитрами, не оставив никакого места для маневра тем, кто работает с клиентами. Возложите ответственность на самый низкий из возможных уровней, доведите до сведения всех цели и стратегию компании, свои распоряжения, а затем доверьте людям управление. Используйте ключевые индикаторы для проверки.Джон Фаннинг . Соответственно, понадобятся другие механизмы.Джон Стокдик . В начале нашей беседы я говорил о ежегодном ритуале составления бюджета, когда финансовый отдел спрашивает у линейных менеджеров, сколько они собираются израсходовать в этом году и что они будут делать. Затем финансовый отдел выдает им совсем другой набор цифр. Все чаще я встречаю организации, делающие то же самое поквартально в переходящем порядке. Когда я разговариваю с представителями компьютерных фирм вроде Найджела и Барии, то меня, как и Бена, всегда интересует возможность составлять бюджет в реальном масштабе времени в интерактивном режиме.Питер Банс . Привет, Джон Фаннинг. Абсолютно с вами согласен.Джон Фаннинг . Этот вакуум могут заполнить методы вроде "сводных таблиц результатов" и/или методы, основанные на расчете стоимости.Найджел Харрис . Питер, я полностью с вами согласен.Найджел Юэлл . Я согласен по проблеме больших объемов данных и с тем, что нам не нужно видеть все до мельчайших подробностей. Нам нужно видеть исключительные случаи, и здесь современные системы, поддерживающие Web, действительно могут помочь.Джон Фаннинг . Джон, по вопросу о переходящих бюджетах. В США 25% компаний в настоящее время готовят подобные бюджеты. Еще больше хотели бы перейти на такое составление бюджета, однако не хотят повторять слишком неэффективный и болезненный процесс два или даже четыре раза в год, и их можно понять. Некоторые компании, успешно внедрившие переходящие бюджеты, отказались от детализации в пользу скорости. Одна компания перешла от плана счетов в 400 строк к 8 основным заголовкам. Повторное составление бюджета идет только по этим восьми показателям.Найджел Харрис . Очевидно, что неспециалистам в бухгалтерском учете будет легче со всем этим разобраться.Джон Стокдик . Все еще проще - может ли кто-нибудь подсчитать экономию и выгоды от "новых методов составления бюджета" или, в исполнении BBRT, от альтернативных подходов?Памела Эйхорст . Когда в процессе составления бюджета используется стандартный план счетов, то вам часто не хватает других показателей, которые нужно контролировать, чтобы оставаться конкурентоспособными (т.е. ключевых индикаторов).Джон Фаннинг . Большинство выгод нематериальны, однако устранение работы, не добавляющей стоимости, может принести существенные выгоды. Около 40% всей работы в процессе составления бюджета не добавляет стоимости. Если у вас есть 200 менеджеров высшего звена, каждый из которых получает 50 тыс. фунтов, и каждый год они тратят 10% своего времени на составление бюджета, то снижение доли непроизводительной работы с 40% до 10% позволит вам экономить 300 тыс. фунтов в год. Дисконтируйте эту сумму на будущие периоды, и вы получите результат, заслуживающий внимания. А если бы эти менеджеры работали с клиентами, со своими непосредственными подчиненными или над новой продукцией, то выгоды могли бы быть намного больше.Найджел Юэлл . Да, компания NyKredit в два раза сократила время составления бюджета после установки BudgetPLUS.Питер Банс . Как говорит Памела, бюджеты обращены назад, в то время как вам необходимы другие измерители, чтобы управлять движением вперед.Памела Эйхорст . Это здорово, что они в два раза сократили время составления бюджета, но смогли ли они наладить лучшее управление своим бизнесом и сохранить конкурентоспособность?Барри Скарр . Питер, в традиционной бюджетной модели есть начало и конец, которые нужно контролировать. То же самое можно сказать о любом процессе, включая ведение "сводных таблиц результатов", где многое зависит от ответственности администрации. Для ведения сводных таблиц необходимо собирать вместе большие объемы данных, и как вы узнаете, не являются ли какие-либо из этих данных устаревшими, преждевременными или отсутствующими?Джон Стокдик . Я хотел спросить об этом раньше, тогда, когда мы упоминали роль Excel при составлении бюджета. Насколько новые методы составления бюджета зависят от технологии?Найджел Юэлл . В их основе лежат новые технологии баз данных и Web. Однако ключевым фактором станет снижение стоимости системы в результате снижения стоимости базовых технологий.Памела Эйхорст . Технология является решающим фактором, так как компании ускоряют свою работу, поддерживают более тесные связи со своими филиалами и получают более точные данные.Питер Банс . Барри, проблема процесса составления бюджета заключается в том, что когда мы подходим к концу этого процесса, то оказывается, что результаты быстро устаревают из-за изменений на рынке. Поэтому вам приходится тратить время на учет этих отклонений или переделывать все с самого начала. Вам необходимо намного быстрее составлять планы и прогнозы, занимаясь этим практически постоянно, и больше доверять людям в том, что касается вопросов управления. Бюджеты устанавливают рамки для расходов, но не дают никаких реальных стимулов сокращать издержки.Памела Эйхорст . Кроме того, многие специально "раздувают" бюджеты своих отделов и центров затрат, поэтому даже высшее руководство не получает надежной информации.Питер Банс . Памела, такое происходит очень часто и будет существовать, сколь бы совершенным не было программное обеспечение. |
 | ||
| <<предыдущая | [1][2][3][4] | следующая>> |
| [вид для печати] | ||
| © AccountingWEB | ||