Маркетинговое консультирование. Предмет оптимизации

Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия. Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Львиная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкаются на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, оргструктуре предприятия.

По сути, сбыт является функцией маркетинга. Основные аспекты маркетинга - это товар, цена, распределение и стимулирование. Сбыт занимается распределением продукции и стимулированием продаж. Однако, интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Мы также будем рассматривать сбыт и маркетинг, как различные функциональные области предприятия.

Для распространения продукции предприятия, собственного производства или закупленной, используется та или иная структура подразделения сбыта, обязательно опирающаяся на рынок через продавцов, торговых агентов, менеджеров, непосредственно взаимодействующих с покупателями. Это взаимодействие является первоочередным предметом исследования для оптимизации сбыта.

В большинстве случаев предприятие использует одновременно несколько способов распределения продукции:

• через торговых агентов (любой персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе);
• через продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно обратившимся покупателям);
• через дилеров (любых торговых посредников, регулярно покупающих товар для последующей перепродажи).

Для рассмотрения некоторых существенных аспектов сбыта воспользуемся следующей условной схемой рынка предприятия:

Сх.6. Условная схема рынка предприятия.

Кружками на схеме обозначены потенциальные покупатели. Величина кружков отображает возможный средний размер покупки. Расстояния между кружками адекватны реальным расстояниям между покупателями.

Первоочередной задачей сбыта является полный охват наиболее крупных покупателей и их удержание, затем охват средних, и, наконец, охват мелких.

Как правило, наиболее целесообразен охват крупных клиентов непосредственно предприятием через торговых агентов. Этот способ позволяет получать большие прибыли за счет устранения лишних звеньев. Кроме того, крупные покупатели в нормальных условиях предпочитают работать непосредственно с поставщиком. Средние покупатели обслуживаются агентами или дилерами, в зависимости от специфики предприятия. Мелкие покупатели обращаются по рекламе к продавцам предприятия или обслуживаются через дилеров.

Наиболее прогрессивным способом охвата рынка с помощью агентов в настоящее время считается территориальное разделение. На сх.6 показано деление рынка предприятия на 8 зон, в каждой из которых работает свой торговый агент. Основным преимуществом территориального деления является установление агентом прочных длительных связей с покупателями на своей территории. Общение с конкретным ответственным лицом на предприятии дает покупателю лишнюю гарантию надежности сделки. Преимуществами интенсивной работы с ограниченным контингентом покупателей на одной территории также являются вырабатываемый агентом индивидуальный подход, при котором для каждого покупателя устанавливается свой график общения, знание общей ситуации на территории.

На практике при использовании территориального деления рынка могут возникнуть следующие проблемы с агентами:

• Наладив определенное количество коммуникаций с клиентами, позволяющее ему выполнить план, агент перестает уделять внимание работе с новыми потенциальными покупателями, и контактирует со старыми только по их инициативе. Фактически он переходит на позицию продавца. Это приводит к постепенному "остыванию" клиентов и дает возможность конкурентам наладить личные отношения с покупателями предприятия, осуществить пробные сделки и окончательно перевести покупателей на собственное обслуживание. В большинстве случаев процесс имеет необратимый характер и с трудом поддается выявлению.
• В условиях российского рынка существует специфическая конкуренция, при которой захват доли рынка осуществляется предприятиями за счет переманивания агентов конкурента "со своими объемами". Обычно агенту предлагают повышенный процент оплаты с каждой сделки, которую он проводит через предприятие конкурента. В некоторых случаях агент принимает предложение, и тогда прочные личные связи с покупателями позволяют ему перевести часть объемов или их все на предприятие конкурента. Для покупателя агент по-прежнему выступает гарантом качества сделки. Предприятие, с которого агент ушел, вынуждено начинать освоение данной территории почти с нуля, причем в условиях конкурентной борьбы.
• Просто уход агента на другую работу также может разрушить сложившиеся связи.
• Иногда между агентом и потенциальным покупателем при контакте возникает напряженность. Агент может просто не понравиться покупателю. В этом случае клиент для предприятия потерян, т.к. на данной территории покупателя может обслужить только тот агент, чьи услуги нежелательны покупателю. В обычном режиме работы предприятия такие ситуации не отслеживаются, об их распространенности ничего не известно. Реально встречаются ситуации, в которых агент теряет до половины рынка из-за неумения установить контакт.
• При расширении ассортимента и предложении товаров на старых территориях новым покупателям возникает проблема перегрузки агента, которая решается обычно через сужение территорий или их полное перераспределение. Для агента это означает замену гарантированного дохода с налаженных связей на негарантированный, что может подтолкнуть агента к уходу к конкурентам. На покупателях замена агента также сказывается не лучшим образом.
• Неравнозначная платежеспособность регионов во многих случаях не позволяет эффективно использовать агентов на территориях, иногда требует перераспределения территорий. На обширной по количеству клиентов, но бедной территории агенту приходится совершать значительно больше коммуникаций, и с меньшим эффектом, чем на территории небольшой, но богатой. Из двух агентов одинаковой квалификации один может работать "щадящем" режиме, принося предприятию сотни миллионов (и недополучая столько же), а другой - с экстремальной нагрузкой, принося в десятки раз меньше.