Разрушитель сделок

При выборе подходящей кандидатуры для слияния требуется затрагивать не только вопросы совместимости систем и данных; необходимо также учитывать стили работы информационных служб. В январе 1998 года MedPartners и PhyCor, две медицинские компании, специализирующиеся на оказании терапевтических услуг, поспешно отозвали свое слияние стоимостью 6.25 млрд. долл. Это произошло уже через два месяца после объявления сделки. Причина? "Каждая компания использует свой собственный подход к ведению бизнеса в ряде ключевых областей, включая информационные системы", - говорит председатель правления и главный управляющий PhyCor Джозеф Хаттс (Joseph C. Hutts).

Одна сторона в слиянии может выступать за применение самых современных технологий, занимаясь поисками стратегических преимуществ, в то время как другая сторона предпочитает никуда не спешить. Подобная дихотомия характеризовала в 1998 году объединение компаний Citicorp и Travelers Group, образовавших Citigroup. Данная сделка вызвала скептическое отношение у экспертов в области информационных технологий. Майкл Шрейдж (Michael Schrage), исследователь из Media Lab Массачусетского технологического института повторяет шутку о том, что успех слияния целиком зависел от совместимости главного управляющего Citicorp Джона Рида (John Reed) и главного управляющего Travelers Сэнди Вейла (Sandy Weill).

"Они могли завести роман, стать крестными отцами для своих детей и еще сделать кучу вещей, - писал Шрейдж в журнале ComputerWorld. - Но увы, все мечты Citigroup не будут стоить и одного "пентиума", если компания не сможет быстро и эффективно интегрировать свои столь разные системы".

По словам МакКвейда, банк Fleet Financial отвергал слияния с банками, чей стиль работы отличался от стиля Fleet. "Их подход был настолько другим, что если бы интегрировали их, нам пришлось бы нести убытки от этой сделки". Например, банк может предоставлять "излишние технологические и клиентские услуги" по сравнению с услугами Fleet, говорит МакКвейд. Если бы Fleet убрал излишние услуги, клиенты банка могли бы взбунтоваться.

Слияние DaimlerChrysler соединило вместе противоположные друг другу стили работы информационных служб, что отражало контрастирующие бизнес-модели: автономные подразделения Daimler-Benz с собственными информационными системами и централизованный подход Chrysler, подчеркивающий вертикальность организации. Задача Сьюзен Унгер заключается в том, чтобы сделать эту организацию более однородной, начав с инфраструктуры. DaimlerChrysler также собирается открыть "центры компетенции" (centers of competence), которые займутся поиском наилучших методов выполнения бизнес-процессов в масштабах всей компании.

Окончание в следующем выпуске.