Как посчитать норму возврата на инвестиции

Бенсон из Aliant согласен с высказыванием Хофман. Он приписывает успех проекта своей компании "прекрасно составленному описанию бизнес-процессов". Кроме того, "мы стремились следовать установленному графику, проводя ежедневные телефонные совещания и уделяя внимание деталям и сортировке", - говорит Бенсон. "Сортировкой" Бенсон называет процесс оценки затрат времени и средств, требуемых для завершения той или иной работы.

Бенсон (который до слияния был вице-президентом и финансовым управляющим NewTel Enterprises) лично вложил огромное количество усилий на стадии подготовки к внедрению ERP-системы. Работая в составе сплоченной группы из руководителей высшего звена каждой компании, он провел пять месяцев, разбираясь с бизнес-процессами и составляя описание деятельности компании. Бенсон и его коллеги переговорили со всеми будущими пользователями системы, в подробностях изучив их работу, чтобы определить стоимость процессов с точки зрения затрат труда и материалов, а затем оценить экономию, которая могла бы быть получена при использовании PeopleSoft.

"Мы применяли очень ясные системы измерения", - вспоминает Бенсон. Например, менеджеры по закупкам и снабжению, проанализировав возможное изменение нынешних процессов в рамках системы PeopleSoft, подсчитали выгоды от этих изменений с точки зрения снижения уровня запасов, сокращения издержек при применении электронных заказов на покупку и т.д. Аналогично, руководитель отдела расчетов с кредиторами оценил объем операций, обрабатываемых в рамках старой системы, и размер соответствующих скидок, получаемых при расчетах с поставщиками, и установил величину экономии, достигаемой от автоматизации отдельных этапов этого цикла.

"Мы изучили буквально каждый бизнес-процесс, который нам требовалось поменять, - подводит итог Бенсон. - Мы выявили всю потенциальную экономию затрат до самого нижнего уровня, которого только могли достичь".

Чтобы получить ожидаемую экономию, группа руководителей переработала бюджеты отделов. "После того как мы оценили реалистичность наших прогнозов, мы заменили в бюджетах суммы, указанные пользователями, на прогнозируемые показатели для новой системы, - говорит Бенсон. - Так как размер оплаты труда зависел от выполнения бюджетных показателей, работники нашей компании очень старались, делая, по их словам, все возможное".

Назначив для каждой области деятельности компании "спонсора" из числа высокопоставленных руководителей, которые должны были работать с менеджерами проекта, Aliant приступила к пошаговому осуществлению работ, начав с системы автоматизации платежной ведомости. На протяжении всего проекта не было внесено никаких изменений в систему PeopleSoft. "Нам хотелось, чтобы мы могли просто доустанавливать изменения в системе, не прибегая к ее модификации, - объясняет Бенсон. - Мы подсчитали, что это будет экономить нам 3 млн. долл. в год на расходах на сопровождение".

Однако для реализации плана, не предусматривающего никаких модификаций, потребовалось вложить 1 млн. долл. в обучение, так как пользователей попросили забыть обо всем, что они знали про свою работу раньше, и учиться обращаться с новой системой. "Заставить людей "шевелить мозгами" и учить их по-другому выполнять свою работу оказалось для нас самой сложной задачей", - говорит Бенсон.

Но как бы хорошо не управлялся проект в Aliant, тем не менее, и в ходе его осуществления возникли непредвиденные расходы. Если проблемы с процессом 𔫞 угрожали остановить выполнение процессов 𔫠, 𔫡 и 𔫢, то Aliant приходилось приглашать консультантов из Deloitte & Touche, PeopleSoft и других компаний. "Наши расходы на консультантов составили 500 тыс. долл., но это меньше, чем могло бы быть, если бы мы задержали завершение проекта, - говорит Бенсон. - А поскольку остальные части проекта были завершены быстро, общие затраты на проект остались теми же".