Системные интеграторы стали консультантами?

Побеседовав с достаточно большим числом представителей предприятий, поручивших инсталляцию большой системы (или часть инсталляции) внешнему подрядчику, вы можете обнаружить, что выбор подрядчика является самой простой задачей.

Если вы хотите, чтобы ваш проект продвигался как можно более гладко, то не сделаете ошибку, выпустив подрядчика из-под своего контроля. Это самая большая ошибка, которую вы можете совершить, считает один из ветеранов игры во внедрение систем, захотевшей остаться анонимным. "Контролируйте ход проекта и знайте, когда можно предотвратить убытки. У нас было несколько случаев, когда мы начинали понимать, что человек из консультационной фирмы не имел нужных знаний и опыта, так что мы просили эту фирму прислать замену".

Как считает Джек Бишоп из Ward Machinery, к увеличению расходов и снижению производительности ведет неправильное определение задач и графика работ. "Каждый должен иметь четкое представление о том, что необходимо делать, а также о приблизительных сроках выполнения работ. Проекты, которыми неэффективно управляют, вывалятся у вас из рук".

• Выделяйте на проект больше средств, чем рассчитываете, так как проект, без сомнения, будет стоить вам больше, чем вы ожидали.
• Если это возможно, дайте консультанту или интегратору время до начала работ на знакомство с вашим бизнесом. Это позволит подрядчику лучше справиться с заданием.
• Узнайте ваши сильные и слабые стороны, прежде чем обращаться к потенциальным подрядчикам. Убедитесь, что ваши потребности могут быть учтены подрядчиком или подрядчиками, на которых вы остановили свой выбор.
• Убедитесь, что можете наладить отношения со всеми вовлеченными в процесс людьми. Важной, но недооцениваемой частью процесса принятия решений является правильная расстановка людей. Неудача на этом направлении может вести к частым выговорам.
• Дайте подрядчику знать, кто здесь главный. Если вы планируете держать проект под тесным контролем, убедитесь, что подрядчик согласен с вашими условиями. Если же, с другой стороны, вы хотите, чтобы подрядчик взял ответственность на себя, будьте готовы отойти в сторону и принять его методы работы.
• Чем дольше длятся проект и внедрение, тем чаще вы будете сталкиваться с тем, что внимание высшего руководства будет привлечено к другим делам. Поэтому в ходе проекта придерживайтесь графика и дайте знать своему руководству, когда и чего оно может ожидать.
• Составьте короткий список критериев отбора консультантов. Среди этих критериев могут быть такие: сколько проектов было выполнено и сколько еще продолжается, какие методики внедрения используются, знание систем, знание предметной области, какой собственный инструментарий был разработан.

В прошлом году среди ведущих консультационных фирм, обладающих достаточной шириной и глубиной знаний и опыта, чтобы быть включенными в список "Больших", царила атмосфера влюбленности. Ernst & Young и KMPG, а также Coopers & Lybrand и Price Waterhouse вовсю ухаживали друг за другом. Приглашения на свадьбу были уже отпечатаны, а зал для проведения торжеств заказан.

Теперь, шесть месяцев спустя, одна из пар все-таки передумала заключать союз, но зато у другой вот-вот начнется медовый месяц. В феврале (по иронии 13-го числа) Ernst & Young и KMPG пришли к единому решению прекратить переговоры о слиянии, упомянув "возрастающие трудности" в следовании регулирующим положениям и слишком большие затраты и ресурсы, требуемые на объединение культур обеих фирм. На нормальном языке это означает существование непреодолимых различий.

Роман Price Waterhouse и Coopers & Lybrand имел более счастливое окончание. 20 мая Европейская Комиссия выдала разрешение на проведение слияния. Это означает, что сделан последний шаг в совершении сделки. Объединенная фирма должна начать свою деятельность к 1 июлю.

Так что пока клуб супер-консультантов называется "Большой Пятеркой". Однако стимулы к слиянию у крупных компаний остались теми же, и ведущие консультационные фирмы также подвержены этому явлению.

Для потребителей также ничего не изменилось. (См. "What's the Big Deal?", Software Strategies, ноябрь/декабрь 1997, стр.6). Слияния консультационных фирм ограничивают возможности выбора для предприятий, желающих воспользоваться их услугами. Это поднимает целый ряд самых разных вопросов - от стабильности команды, с которой будет работать компания, до потенциальных конфликтов интересов и влияния, оказываемого на небольшие консультационные фирмы и их клиентов.