Работа внутренних служб нуждается в пересмотре

Любая корпоративная инициатива должна включать в себя тщательное планирование. Немногие руководители ставят под вопрос необходимость стратегического планирования для улучшения обслуживания клиентов или повышения эффективности работы компании.

Усовершенствование работы внутренних служб представляется жизненно необходимым, поскольку на внутренние службы может приходиться до 40% затрат компании! Часто подобные затраты скрываются в различных текущих бюджетах или сваливаются в одну кучу в отчетах о прибылях и убытках в разделах реализационных или административных расходов.

Руководителей компаний часто заботит то, что административные подразделения - управление персоналом, финансы и информационные службы - недостаточно акцентируют свою деятельность на текущих задачах производственных подразделений. Они также обеспокоены тем, что приоритеты административных подразделений не всегда совпадают с целями, которые ставит перед собой вся организация.

Принимая во внимание значительный размер затрат и неудовлетворенность, существующую на уровне руководства, уже не удивляет то, что большинство компаний пытается бороться с этой проблемой почти исключительно путем контроля численности персонала. Такой подход является, как правило контрпродуктивным, так как не учитывает необходимость усовершенствования работы действующих служб, а также потребность в создании новых или ликвидации ненужных подразделений.

Причина того, почему во многих организациях подобные действия дают осечку, заключается в отсутствии парадигмы, в рамках которой можно понять структуру затрат и осознать необходимость улучшения работы внутренних служб. Подобная модель может подсказать правильный способ распределения ресурсов с целью создания как можно более эффективно действующих служб при наименьших затратах.

Не хватает того, что можно было бы назвать концепцией сегментации обслуживания, на основе которой велась бы разработка бизнес-планов для внутренних служб. Значение этой концепции очень похоже на значение процесса стратегического планирования для обслуживания внешних клиентов компании. Для реализации парадигмы руководители должны:

• Сообщить подчиненным о планах высшего руководства и взятых им на себя обязательствах, заручившись необходимой поддержкой;
• Координировать участие руководителей подразделений;
• Сконцентрировать внимание каждого, особенно деловых партнеров, на выработке консенсуса или того, что стало бы передовым методом ведения бизнеса;
• Используя свой профессиональный опыт, составить план перемен;
• Обеспечить реализацию намеченных мер в соответствии с планом и пресекать фаворитизм.

Короче говоря, руководители должны сделать так, чтобы каждый был честен, участвовал в общем деле и двигался в нужном направлении. Сегментация обслуживания помогает поставщикам услуг вроде отдела управления персоналом и информационной службы, соизмерять свои действия с реальными потребностями своих клиентов, а не додумывать эти потребности за клиентов. Сегментация обслуживания облегчает выбор направления деятельности и ориентирует внутренние службы на достижение основных целей, стоящих перед компанией.

Потребности внутренних клиентов, как и внешних клиентов, могут быть самыми разными - от самых общих, свойственных всем служащим или их большим группам до потребностей в специальных технических услугах и решении проблем. Еще реже могут требоваться услуги по консультированию руководителей высшего ранга и заключению стратегических партнерств.

В первой части спектра находятся услуги, в которых одинаково нуждаются все или большинство служащих. Примерами являются проверка начисления заработной платы и обработка заявлений по медицинской страховке. Такие услуги нужны постоянно и в больших количествах, поэтому они могут быть стандартизованы. Мы называем эту категорию "центрами масштаба", так как поставщики услуг должны делать все возможное, чтобы сократить удельные затраты в условиях больших объемов оказываемых услуг.

В середине спектра располагаются специализированные услуги, например, контроль состоянием окружающей среды или международное налоговое планирование. Мы называем такие услуги "центрами экспертизы". Поставщики этих услуг должны стараться предоставить свои знания в распоряжение как можно большего числа клиентов. Например, компания, обладающая знаниями налогового законодательства зарубежной страны, должна сделать так, чтобы все ее подразделения, действующие в этой стране, получили доступ к этим знаниям и не нанимали собственных экспертов.

На другом конце спектра находятся услуги, предоставляемые деловыми партнерами и касающиеся вопросов стратегического руководства. Эта деятельность похожа на деятельность консультационных фирм, так как главное здесь - это консультации и совещания, а также личные взаимоотношения между договаривающимися сторонами. С другой стороны, члены высшего руководства заинтересованы в достижении как можно лучших результатов и не хотят быть просто внутренними консультантами.