Революция в планировании

В общем виде, перестройка процесса планирования и бюджетирования похожа на восхождение на гору. Каждый раз, когда вы думаете, что достигли вершины, находится еще одна вершина, которую только предстоит покорить.

"По мере того как компании все дальше углубляются в эту проблему, они начинают понимать, что задачи, требующие решения, намного сложнее, чем представляется вначале, - говорит Сервен. - Компании принимаются за переделку формата своего бюджета, что сначала заставляет их задуматься о выборе стратегии, а затем о стратегическом плане. Это ведет к работе с показателями, к изменениям в кадровой политике, к появлению материальных стимулов и т.д. А эти шаги заводят компании не туда, куда они хотели бы прийти". Неудивительно, что на выполнение проектов требуется два или три года, и что большинство компаний еще не довели их до завершения.

Тем не менее, Тилли считает, что главное здесь - постепенность. По ее словам, компании способны достичь предварительных успехов через 3-6 месяцев. За это время "компания путем применения планирования, основанного на показателях, может приобрести основные навыки. Например, во многих отраслях финансовые результаты напрямую определяются 7-10 ключевыми показателями". А достижение этого успеха, добавляет Тилли, может заложить основу для "подготовки зрелого отчета по основным индикаторам" или, по меньшей мере, "помочь обосновать более длительный проект с точки зрения сопоставления затрат и результатов".

В любом случае, это упражнение стоит недешево. Например, прямые затраты на перестройку процессов в Nationwide Financial, составили 1.2 млн. долл., учитывая расходы на вычислительную технику, программное обеспечение и оплату бизнес-консультантов. Однако из этой суммы исключены косвенные издержки, связанные с временем, затраченным на этот проект сотрудниками финансового отдела, отдела маркетинга и членами объединенной группы. По словам Челлама, прямые затраты Xilinx составили 500 тыс. долл. Остальные компании предпочитают не разглашать подобную информацию.

Влияние перестройки процесса бюджетирования на благосостояние компании измерить труднее. В Fujitsu уверены, что доказательством успеха является ее 30%-ный ежегодный рост, начало которому положило проведение реинжиниринга. Однако большинство компаний в качестве доказательства работоспособности их новой системы обращают внимание на уменьшение времени бюджетного цикла. Например, по словам Мерфи, в Nationwide Financial время составления бюджета снизилось "с 3-4 месяцев до нескольких недель". По его оценке, "экономия в этой области превышает прямые затраты". Xilinx сократила время составления бюджета с пяти до трех недель, сэкономив по меньшей мере 1 млн. долл., утверждает Челлам.

Эти результаты были достигнуты, по словам Тилли, поразительно быстро. Однако она добавляет, пройдет еще два года, прежде чем можно будет "рассказывать истории блестящего коммерческого успеха". Ну а пока компании считают, что именно нематериальные выгоды от более эффективного принятия решений и подчинения их деятельности достижению стратегических целей оправдывают это предприятие. Вот что говорит Паркер из Fujitsu: "Мы существенно изменили наш способ ведения бизнеса. Все работают синхронно, сосредоточившись на том, что должно быть выполнено, а их работа в этом направлении хорошо мотивирована".

Русс Банхэм является пишущим редактором CFO. Комментарии по поводу данной статьи вы можете направить по адресу электронной почты DeAnnChristinat@cfopub.com