| Почему некоторые высшие учебные заведения процветают, проводя конструктивные перемены, в то время как другие постоянно, кажется, создают препятствия на их пути? Почему в некоторых университетах перемены легче осуществить, в то время как хорошо задуманные мероприятия по осуществлению перемен в других высших школах обречены на неудачу с самого начала? Знание факторов, создающих среду, в которой перемены могут быть осуществлены и даже приветствоваться, представляет собой значительное преимущество в управлении процессом перемен. Организационная культура - общность представлений и ценностей, влияющих на индивидуальное и групповое поведение, - обычно является основной причиной неудачи или успеха инициатив по проведению перемен. Это поведение определяется в большой степени двумя силами: общей культурой университета и субкультурами менее крупных его составляющих, каждое из которых имеет свое собственное множество ценностей (например, факультет - персонал - администраторы, различные колледжи и/или кафедры). Чем слабее общеуниверситетская культура, тем вероятнее возможность существования сильных и потенциально конфликтующих между собой субкультур, и тем больше трудностей придется преодолеть университету, принимая новые формы поведения. К счастью, культура не есть неизменяемая "данность". Несомненно, она может быть изменена, если ее ключевые элементы будут четко очерчены. Сначала необходимо проверить учебное заведение на наличие симптомов организационных неполадок - слабые, фрагментированные, безразличные или "окостенелые" субкультуры, недостаточно или вовсе не ориентированные на достижение эффективности, оказывающие ожесточенное сопротивление переменам. "Аудит в преддверии перемен" - это инструмент такой проверки. Подобный аудит проводится по девяти критериям, приведенным ниже. Чем чаще ваше учебное заведение может идентифицировать себя с утверждением в колонке, озаглавленной "Перемены легче осуществить", тем легче его культурная среда может поддерживать перемены в случае их необходимости. | Перемены легче осуществить | Перемены проводить труднее | Осознание необходимости перемен | | Существует широкое понимание, разделяемое высшим руководством, что для своего успеха учебное заведение должно действовать фундаментально другим способом. | Учебное заведение не видит насущной необходимости в переменах. Существует мнение, что учебное заведение фундаментально устойчиво и должно продолжать работать согласно установленным традициям. | Спонсорство и руководство | | Спонсорские функции принадлежат высшему руководящему лицу, например президенту, ректору или другому человеку, пользующемуся уважением всего университета. Лидер находится на высоком уровне в иерархии учебного заведения и принимает на себя непосредственную ответственность за то, что должно быть изменено, хорошо представляя себе результаты изменений. Разумеется, во многих инициативах по изменению лидер и спонсор могут быть одним и тем же лицом, что, как правило, придает действиям большую направленность. | Спонсорские функции принадлежат лицу из среднего уровня организации, например академическому заведующему кафедрой или директору, который является частью административного персонала. Лидер находится на нижнем уровне в иерархии учебного заведения, не имеет связей за пределами кафедры или организации или изначально происходит из вспомогательной организации (такой, как административный или информационный отдел), что приводит к успеху с меньшей вероятностью. | Руководство/мотивация | | Высшая администрация считает, что будущее должно отличаться от настоящего и имеет четкий образ этого будущего. Все вовлеченные стороны - студенты, преподавательский состав и обслуживающий персонал - мобилизованы и разделяют чувство безотлагательности достижения этого образа. | Преобладает представление, что требуются только незначительные перемены. Чувство безотлагательности трудно создать, так как преподавательский состав и обслуживающий персонал явно "привязаны к традициям" ("именно так мы всегда и поступали"). | Связность | | Инициативы связаны с образом будущего, выработанным администрацией, и с другими предпринимаемыми действиями. Например, обеспечивается соответствия проекта по проведению реинжиниринга с процессом по внедрению TQM. | Усилия по осуществлению перемен изолированы и стратегически не связаны друг с другом. | План организации/моральные ценности | | Учебное заведение продемонстрировало гибкость в осуществлении перемен - действия по реорганизации хорошо воспринимаются, так как они исправляют общепризнанные недостатки. Гибкость и успех процесса перемен во многом являются результатом плоской структуры иерархии и минимальным числом рангов среди обслуживающего персонала. Преподавателям и обслуживающему персоналу нравится работать в организации этого типа, они легко берут на себя повышенную ответственность. В результате, учебное заведение находится в состоянии постоянного эксперимента, новые идеи реализуются с небольшими усилиями, персонал без труда преодолевает внутренние перегородки. | Четкая структура, замороженная в прошлом, или частая реорганизация, но без особого успеха, - вот признаки сопротивления культурной среды процессам перемен. Заостренная структура иерархии тормозит принятие решений, создавая большое количество людей с полномочиями для блокировки перемен. Бюрократическая рутина, вроде необходимости сбора большого числа подписей, только укрепляет этот барьер. Преобладает недоверие - между преподавателями и администрацией, между управляющими кафедр и сотрудниками или между отдельными кафедрами. Сотрудники вынуждены идти по инстанциям и могут в таких отказаться от совместной работы с другими кафедрами или функциональными единицами. | Знание клиентов/конкурентов/рынка | | Осуществление последовательных усилий по 1) регулярной выработке четкого представления о позиции, потребностях и уровнях удовлетворенности клиентов учебного заведения (студентов, родителей, выпускников, работодателей и т.д.), 2) систематическому и детальному сравнению эффективности работы университета с конкурирующими учебными заведениями, и 3) объективному отслеживанию "рынка" высшего образования на признаки необходимости фундаментальных перемен. Данные широко доступны. Чем больше университет соответствует изложенному, тем больше вероятность достижения согласия по поводу необходимых перемен. | Представление о клиентах, конкурентах и рынке по большей части случайно (неформальные студенческие контакты, дискуссии с участниками конференций, случайная информация, выловленная из Интернет или литературных источников). Существует несколько противоречивых сообщений и наборов данных. Исследовательская служба слаба, дезориентирована или не существует. "Пакеты" полезных данных или знаний (например эффективность с финансовой точки зрения или статистика приема) изолированы в отдельных частях университета и не доступны остальным. | Коммуникации | | Несколько способов организации эффективной двунаправленной связи, проникающей на все уровни университета, которые могут быть использованы и поняты всеми членами университетского сообщества. | Общеуниверситетские средства коммуникации немногочисленны, часто остаются без внимания и являются почти исключительно односторонними и направленными сверху вниз. Преобладающие связи налажены только в пределах отдельной кафедры или комитета и используются посторонними в ограниченном объеме. "Мельница слухов" хорошо действует. | Принятие решений | | Решения принимаются быстро и эффективно на основе широкого диапазона входных данных и предложений. Тем не менее, принятие окончательных решений обеспечивается на основе фактов. Ответственность за принятые решения четко определена. | Решения вырабатываются медленно и принимаются плохо структурированным комитетом или таинственным "кем-то". В процессе их принятия возникает множество конфликтов. После оглашения решения преобладают замешательство и тыканье пальцами. | Оценка действий сотрудников | | Создается обстановка, поддерживающая и вознаграждающая лучших исполнителей. Сотрудники награждаются за предпринятый риск, инновации, поиск новых решений. Командные награды широко распространены. | Лучшие из служащих уходят, худшие остаются. Тем, кто не может или не хочет выполнять задания, позволено подрывать поставленные перед школой задачи. Награды поддерживают культурную среду, в которой приветствуется постоянство, но не риск. Награды основаны исключительно на индивидуальных достижениях. | Замечание: "Спонсор" вырабатывает образ будущего, является главным вдохновителем и часто оказывает материальную поддержку основным инициативам. Он или она могут играть ключевую роль в преодолении сопротивления, в частности помогая организации признать необходимость подлинных перемен. Однако "лидер" - это другое понятие. Лидеры представляют собой людей, принимающих активное повседневное участие в делах организации. Они созывают и участвуют в совещаниях, устанавливают цели и напрямую участвуют в проектах по осуществлению перемен. Так как результат аудита показывает основные препятствия или причины неудач, он может помочь высшей администрации сформировать ориентированный на действия план "культурных перемен". Вторым положительным результатом аудиторской проверки является то, что во время ее проведения с помощью интервью, групповых обсуждений и опросов могут быть собраны реальные данные. Многие рассматривают материалы, относящиеся к культурной среде, как неподдающиеся количественному учету или слишком "нечеткие" и, таким образом, практически непригодные к использованию. Аудит опровергает эту точку зрения. При помощи полученных результатов желаемые характеристики культурной среды учебного заведения, а также то, что должно быть изменено для достижения новой конечной точки, может быть четко определено. Целью подобного плана является не просто изменение некоторым неопределенным способом культурной среды в "лучшую" или "сильную" сторону. Благодаря ему можно найти конкретные способы сделать настоящую и будущую организацию более готовой к изменениям. Основные усилия по реструктуризации и реинжинирингу будут, таким образом, более успешными. Продолжение статьи Вы найдете в следующем выпуске. |
