Следующая информационная революция

Неудовлетворенность высшего руководства данными, поставляемыми информационными технологиями, и привела в действие новую, следующую информационную революцию. Специалисты по информационной технологии, особенно руководители информационных подразделений на предприятиях, быстро осознали, что данные учета -- это не то, что нужно их подчиненным (именно этим в значительной мере и объясняется презрительное отношение специалистов по ИС и ИТ к учету и бухгалтерам). Но они, как правило, не понимали, что потребность состоит не в объеме данных, не в технологии и не в скорости. Требовалось новое определение информации, новые концепции. То в одной компании, то в другой, высшее руководство в последние годы задается вопросом: какие концепции информации нужны нам для выполнения наших задач? И требовать такую информацию руководители стали у своих традиционных поставщиков информации -- специалистов по учету. Первой новой концепцией информации, получившей широкое распространение, стал учет экономических цепочек (economic-chain accounting).

Традиционный учет, верный своему происхождению стража активов и архивариуса корпорации как юридического лица, поставляет данные только о финансовых событиях внутри фирмы. Учет экономических цепочек позволяет проследить издержки по всей экономической цепочке, от поставщика до конечного потребителя. Потребитель, естественно, оплачивает все эти издержки и совсем не интересуется, где они были понесены. Даже самый могущественный производитель (например, General Motors на пике своей мощи, когда 70% деталей и материалов изготовлялось самой компанией) производит меньше одной десятой того, что в конце концов платит потребитель.

Учет экономических цепочек, вообще говоря, был изобретен примерно восемьдесят лет назад в Соединенных Штатах Уильямом Дюраном, который в период с 1908 по 1920 год (задолго до Альфреда Слоуна) построил GM. Именно его следует считать изобретателем автомобильной промышленности. В начале двадцатых годов его модель учета была скопирована (с небольшими модификациями) компанией Sears Roebuck, а еще десятью годами позже -- и опять с небольшими изменениями -- компанией Marks & Spencer в Англии. Около 1950 года ее, практически без изменений скопировала компания Toyota. А затем, двадцать пять лет спустя, покойный Сэм Уолтон привез эту систему обратно в Соединенные Штаты и заложил ее в фундамент успеха Wal-Mart.

Учет экономических цепочек не требует наличия компьютера. У Дюрана, скорее всего, не было даже арифмометра. Тем не менее, компьютер способен оказать огромную помощь в расчетах, и именно поэтому учет экономических цепочек сейчас все шире распространяется в производственных компаниях и еще быстрее -- в сервисных предприятиях, например, в сетях розничной торговли.

Около 1980 года появился пооперационный учет (activity-based accounting). В отличие от традиционного учета издержек, пооперационный учет разработан не для сокращения затрат, а для увеличения их отдачи. Его центр внимания -- создание стоимости, а не избежание напрасных трат. С тех пор у нас появилось много новых базовых концепций, а заодно и много ценной для руководства информации. Две наиболее заметных таких концепции -- экономическая добавленная стоимость (economic value added, или EVA) и рейтинговая система оценки руководством результатов деятельности (executive scoreboard).

Все эти концепции разрабатывались независимо друг от друга разными людьми. Каждая из них получает исходные данные из системы учета. Но используются эти данные по-новому. Все эти концепции основаны на определении предприятия как источника стоимости и благосостояния, а не владельца статичной собственности или, в случае с учетом издержек, управляющего наличными ресурсами. Небольшое, но быстро растущее число компаний, в особенности специализированных фирм среднего размера, уже применяют эти концепции в информационных системах для высшего руководства. Естественно, они используют компьютеры, хотя в большинстве случаев ничего сложнее ПК не требуется, да и скорость определенно не самый главный вопрос. Эта новая система, однако, разрабатывается без особой помощи со стороны специалистов по ИС и ИТ и редко работает под их контролем. Ее создают и контролируют специалисты по финансам.

Уже можно определить следующую и, вероятно, еще более важную, задачу разработки эффективных информационных систем для высшего руководства: сбор и организацию информации о ВНЕШНЕМ МИРЕ. Все данные, которые у нас есть на сегодня, включая те, что получены применением новых средств, отражают только внутреннее состояние. Но внутри предприятия (да и внутри всей экономической цепочки) существуют только издержки. Результаты находятся только снаружи. Единственно возможный центр прибыли -- это платежеспособный клиент. Но относительно внешнего мира (клиентов и, что тоже важно, не-клиентов; конкурентов и, что тоже важно, не-конкурентов; рынков; технологий, используемых в других отраслях; валют; экономического положения стран и т.п.) у нас практически нет данных. Немногие предприятия пользуются даже той минимальной информацией, что доступна, или уделяют хоть какое-то внимание демографической статистике. Еще меньше компаний понимают, что важнее всего для планирования и стратегии достоверная информация о том, растет или снижается доля доходов, которую клиенты тратят на продукцию или услуги их отрасли.

Насколько плохо высшее руководство снабжается критически важной информацией о внешнем мире, даже если ее легко найти, показывает недавний экономический спад в странах Азии. Спад был предсказуем по крайней мере за год. Единственный вопрос состоял в том, что непосредственно вызовет его и где он начнется. Но он был ясно видим в публичной статистике величины и состава государственного долга конкретных стран и в их платежных балансах. И тем не менее большинство крупных компаний -- американских и японских -- оказались к нему совершенно не готовы. Вся их информация была ВНУТРЕННЕЙ, невзирая на их значительное участие в хозяйстве этих стран.

Внешняя информация для высшего руководства, которую начинает поставлять новая революция, будет становиться все более важной и срочной. Все новые концепции информации, от учета экономических цепочек и пооперационного учета до EVA и рейтинговой системы оценки, все еще поставляют только внутреннюю информацию. Так же устроены и существующие информационные системы. Можно даже сказать, что компьютер и потоки данных, которые стали возможными благодаря ему, включая новые концепции информации, скорее повредили, чем помогли, задачам руководства предприятием. Они усилили вечную дегенеративную тенденцию руководства, особенно частую в крупных корпорациях: сосредотачиваться на издержках и усилиях внутри компании, но не на возможностях, изменениях и угрозах снаружи. Такая тенденция становится все более опасной, если принять во внимание глобализацию отраслей, быстрые изменения на рынках и в поведении потребителей, миграцию технологий по нетрадиционным путям из одной отрасли в другую и растущую нестабильность валют. Чем больше внутренней информации получает высшее руководство, тем больше ему необходимо уравновешивающей ее внешней информации -- а ее пока не существует.

В течение следующих 10-15 лет создание этих данных станет следующим информационным рубежом. Работа эта уже началась, но выполняют ее не специалисты по ИС и ИТ, а в основном высшее руководство в узкоспециализированных компаниях среднего размера -- люди, которые в конечном счете отвечают за маркетинг в этих компаниях. И снова очень немногие специалисты по ИС и ИТ оказываются хотя бы осведомлены о сущности проблемы, не говоря уже о готовности ее решать.