Деловой офис - прошлое и будущее

В этом разделе статьи мы проиллюстрируем на нескольких коротких примерах, как бизнес трансформирует свои офисы в сегодняшней деловой среде. Мы сравним позицию компаний в отношении достижения цели десятикратных улучшений Хаммера и обсудим "Континуум виртуального офиса" и его влияние на текущие и будущие усилия по реинженирингу.

Arhtur Andersen

В восьмидесятых годах Andersen CONSULTING олицетворяла собой быстрорастущий, заботящийся об имидже консультационный бизнес. Как заявил Уильям Ван Лисхут (William T. Van Lieshout), управляющий компаньон по людским ресурсам, ценностям и культуре, "наша стратегия заключалась в том, чтобы иметь "показной" офис в деловом центре, свой собственный для каждого сотрудника, начиная с определенного уровня". Тем не менее, офисное пространство становилось все меньше и меньше и стоило больше; компания начала переоценивать свою начальную стратегию. Ключевым наблюдением стало то, что очень малое количество офисов было занято в течение рабочего дня. Это наблюдение привело компаньонов к тому, чтобы рассматривать офисы как "неудобное складское помещение с окнами".

Для того чтобы сократить офисные требования к пространству (и издержки), Andersen разработала новую "гостиничную" стратегию. (Эта стратегия стала возможна по большей части из-за появления новых коммуникационных технологий, таких, как факсимильные аппараты, автомобильные телефоны, голосовая почта, лэптопы и сетевое программное обеспечение). Согласно гостиничной концепции от консультантов требовалось заранее снимать офисы. Вооруженные упомянутыми выше соответствующими технологиями, консультанты могли выполнять большую часть своей работы в пути (в гостиничных номерах или офисах клиентов). В результате постоянные офисы были выделены только нескольким компаньонам высшего ранга, а остальные комнаты стали однородными и более функциональными.

Эта новая гостиничная стратегия помогла Andersen сократить требования к общей площади на половину, до 80 футов на человека. Экономия, тем не менее, не была проведена сама по себе. Большая часть сэкономленных средств была перераспределена на покупку лучших технологий и обучение консультантов.

Описанные перемены у Andersen не прошли без проблем. Несколько менеджеров из высшего и низшего звеньев захотели иметь офис; они даже смотрели на это как на свое право. Так как "насест" был у них отнят, менеджеры ожидали что-нибудь взамен: дополнительную оплату, современную технологию, обучение.

Dun and Bradstreet

Dun and Bradstreet (D&B) обнаружила, для того чтобы отвечать на запросы клиентов, им нужно ускорить цикл обработки и одновременно увеличить гибкость. Для достижения этих целей D&B пересмотрела свою далласкую офисную стратегию. Руководство обнаружило, что компании не нужна вся ее офисная площадь, если подразделение продаж воспримет концепцию виртуального офиса. Руководство компании решило предпринять шаги по переходу к новой концепции.

Когда пришло время переоформления аренды, D&B сократила потребности в площади на половину - с 30000 до 15000 кв. футов. Торговым агентам выделили соответствующее аппаратное и программное обеспечение, необходимое для обработки их собственных заказов. Эта технология и обучение позволили подразделению продаж затрачивать больше времени на клиентов (как текущих, так и потенциальных) и отвечать на большее количество вопросов на месте. Клиенты заметили разницу и вознаградили компанию 10% ростом продаж.

С момента введения виртуального офиса производительность (мера успеха в D&B) возросла на 30%. Операционные затраты в свою очередь сократились. До виртуального офиса затраты на размещение составляли 8% стоимости продаж. Эти затраты также упали до 48%. Какое количество из этих прямых затрат D&B пришлось распределить при такой производительности и улучшении обслуживания? D&B оценивает, что она потратила на технологию приблизительно $6,000 на каждого работника. Тем не менее, по сравнению с экономией на офисной площади, поддержке персонала и инфраструктуре, оцениваемых в $30,000 на работника, D&B получила потрясающий процент прибыли и быструю отдачу.

Благодаря успеху с виртуальным офисом D&B в Далласе, компания перенесла эту модель в различные места Соединенных Штатов. После разработки модели руководство способно убедить скорее коллективы запустить новую систему, чем финансовый или информационный отделы. Из предыдущего опыта, хотя и продолжая прилагать усилия, руководство обнаружило, что успех является случайным вне зависимости от текущего положения дел.

Verifone

Стараясь быть виртуальной организацией, а не просто виртуальным офисом, Verifone преодолела пределы времени и пространства. Компания может работать над проектами круглые сутки, тратить больше времени на своих клиентов и больше инвестировать в свою основную деятельность (низкие затраты, высокий объем производства, исследований и разработок), чем в конкуренцию. Как результат этой стратегии, Verifone захватила свыше 60% мирового рынка бизнеса автоматизации транзакций.

Каким образом Verifone стала виртуальной организацией? Мы попытаемся перечислить ниже некоторые из важнейших путей:

Культура. Новые служащие были наняты и получили компьютеры в первый же день. От каждого требовали быть подключенным on-line ежедневно и использовать базы данных и другие сетевые службы для ответов клиентам. Центральный офис действовал в роли "культурного чемпиона". Центральный офис использовал частые телеконференции и запланированные встречи для того, чтобы связать служащих в единое целое, а также для частого напоминания, через электронную почту, о ценностях компании. Verifone признает индивидуализм в качестве источника творчества и поощряет служащих вносить идеи и методы для улучшения работы. Verifone не нанимает людей, которые боятся технологий.

Организационная структура. Размещение фирмы представляло собой децентрализованную сеть без центральной штаб-квартиры. Все узлы сети действовали как равные. Это позволило фирме сократить бюрократические проволочки, упростить организацию и на самом деле наделить своих работников полномочиями.

Технология. Verifone использовала Информационную Технологию и доступ к информации как ключ к своему успеху. Корпоративная информация была доступна из любой точки земного шара в любое время. Учебные руководства были в режиме on-line, так что служащие могли читать их в собственном темпе. Verifone разумно тратила на технологию, не инвестируя в самое современное оборудование для выполнения таких рутинных задач, как рассылка почты.

Внимание к основным возможностям. Благодаря низким накладным расходам Verifone смогла разместить ресурсы на двух своих основных направлениях: производство и исследования. Ни один из конкурентов не смог выделить сравнимые ресурсы. Кроме того, Verifone лучше смогла перемещать ресурсы туда, где они были нужны, не имея огромных инвестиций в заводы, собственность и оборудование, которые могли бы ограничить будущее возможное перемещение.

Сравнение трансформаций офиса с традиционным офисом

Как замечено выше, некоторые компании, такие как IBM, Andersen и D&B, заменили свои офисные стратегии на то, что называется виртуальными офисами. Достаточны ли достижения этих компаний, чтобы быть названными усилиями по реинженирингу согласно десятикратному стандарту улучшений Хаммера?

Основываясь на приведенной выше таблице, ответ - "да". Все эти трансформации офиса подпадают под определение Хаммера. Каждое усилие превратило задачи в процессы и создало полномочных "работников знаний". Кроме того, как замечено выше, эти компании также ощутили значительную экономию на затратах.

Несмотря на достигнутые десятикратные улучшения этим фирмам необходимо сосредоточить внимание на нескольких критических аспектах:

1. В состоянии ли организационная структура фирмы поддержать выдвижение подобных работников знаний? Присутствуют ли должные стимулы и признают ли фирмы необходимость приспособления работников к новым условиям?
2. Не создает ли используемая для создания виртуального офиса технология проблемы для пользователей, например, правильное обновление данных? Может ли программное обеспечение среднего уровня быть использовано более эффективно и/или может ли корпоративная компьютерная система быть лучше интегрирована?
3. Несмотря на то, что затраты были сэкономлены на реализации виртуального офиса, может ли фирма также разработать стратегию (и выполнить ее), которая приведет к дополнительному росту на главных направлениях? Хаммер считает, что рост на основных направлениях очень важен для поддержки усилий по реинженирингу: D&B показала, что она может дополнительно увеличить на 10% объем продаж (см. рассмотренное выше). Andersen, тем не менее, не связывает рост доходов с концепцией виртуального офиса.

Основываясь на обсуждении со служащими Andersen и Verifone, мы думаем, что Verifone лучше других поняла и принялась решать упомянутые выше проблемы. Другие изученные нами фирмы не были очень хороши в осознании институционального обучения и знаний. На самом деле, большинство корпоративного обучения терялось, когда консультанты и продавцы возвращались вечером домой. С этой точки зрения Andersen и D&B необходимо продолжить движение в направлении, в котором они зашли так далеко, используя Verifone как модель виртуального офиса.

Континуум виртуального офиса

Теперь, когда мы обсудили несколько примеров трансформации офиса, мы хотели бы обсудить виртуальный офис и "куда", как мы думаем, приведет использование виртуального офиса. Это обсуждение, касающееся виртуального офиса, начинается ниже.

В новой рыночной среде выиграют компании, которые "чувствуют" своих клиентов и которые могут соответствующим образом реагировать. Эта рыночная среда требует от компаний гибкости и приспособляемости, быстроты в разработке и производстве товаров и услуг. Большое количество капитала и материальных активов больше не гарантирует успех.

Осознавая, что офисное пространство не создает само по себе конкурентного преимущества, многие фирмы создали виртуальные офисы; IBM, AT&T, Dun & Bradstreet - только несколько примеров. Виртуальный офис позволяет служащим больше общаться с клиентами, лучше понимать, каким образом компания может по-настоящему "добавлять и создавать стоимость" для своих клиентов. Но виртуальный офис - это только первый шаг к нечто большему: настоящей виртуальной организации.

Виртуальная организация инвестирует в главные направления деятельности и передает вовне все остальные направления. Конкурентам трудно продублировать эти главные направления, что создает компании существенное преимущество. Концентрируясь на нескольких вещах, а не на многих, фирма способна упорядочить свои ресурсы и действовать быстрее, чем конкуренты, в создании более ценных решений для своих клиентов.

Несколько компаний используют сегодня стратегию виртуальной организации, например, Nike и McDonald's (и Verifone). Главными направлениями деятельности Nike являются проектирование, маркетинг и распространение. Главными направлениями деятельности McDonald's являются маркетинг, создание образцов и сделанные на заказ системы. Эти две фирмы, сконцентрировавшись на своих уникальных навыках и передав производство обуви и гамбургеров вовне, получили процент прибыли выше рыночного среднего.

Так как интернет и телекоммуникационные системы уничтожили традиционные временные и пространственные барьеры, компании должны заново обдумать весь способ ведения своих дел. Континуум иллюстрирует рыночные тенденции в движении к виртуальным организациям, когда эти организации могут создавать прибавляющие стоимость услуги при снижении затрат. Сегодня, создавая виртуальные офисы, компании могут начать создавать культуру, "впитывающую" новую технологию и не сопротивляющуюся новым изменениям, которые обязательно наступят.

Так как люди все больше и больше привыкают к использованию Интернета, а электронная торговля становится нормой, фирмы, не принадлежащие к виртуальному континууму, более не способны конкурировать. Сегодня компании должны начать увязывать офисную стратегию с общей корпоративной стратегией. Поступая так, руководство фирмы сохраняет возможность выбора в будущем и лучше распределяет ресурсы, что двинет фирму вперед в достижении ее целей.