Letyshops

Развитие предприятия

Гончарук В.А.

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159

Бюрократическая структура

Бюрократическая структура была впервые описана социологом Максом Вебером еще в начале века. Сам автор называл ее рациональной, а более поздние исследователи использовали термин "механистическая".

Структура предусматривала четкое разделение труда, жесткую иерархию (принцип единоначалия), систему норм и формальных процедур, которые четко регламентировали любые взаимодействия: как внутри организации, так и с внешними субъектами.

Приводить схему бюрократической структуры здесь не имеет смысла. Во-первых, каждый и так имеет представление, как это выглядит. Во-вторых, структура не применялась и не применяется в "классическом" виде. Стрелы сатириков социалистических времен и нарекания новых руководителей направлены на ее более поздний широко распространенный вариант - функциональную структуру.

Функциональная структура

Функциональная структура отличается от бюрократической наличием функциональных подразделений, решающих специализированные задачи. Это обеспечивает лучшую координацию в специальных областях, уменьшение дублирования функций, а также "диверсификацию" интересов подразделений, возможность структурного конфликта.

На схеме 2 представлена функциональная структура реального предприятия на промежуточном этапе внедрения изменений. Руководители сбытовых отделений отвечают, в числе прочего, за закупку, однако они же и возглавляют функциональные подразделения, вынужденные сотрудничать с другими отделами для реализации собственных задач.

Схема 2

В данном примере группа продавцов и группа закупки до реорганизации также являлись функциональными подразделениями. Разделение их по видам деятельности и переподчинение руководителям сбыта, с одной стороны, предопределил рынок, с другой - невозможность наладить нормальное оперативное взаимодействие в прежней структуре.

Как показывает практика, функциональная структура эффективна там, где она отдаляется от своего идеального бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Если вместо предписывающих должностных инструкций применяются "рамочные" разрешения низшим руководителям проявлять инициативу, система может "угнаться" за рынком.

К сожалению, реформирование "семейной" структуры, из которой вырастает функциональная, начинается именно с предписаний, так как другого способа устранить "выпадение" функций еще не придумано. В любом случае, руководители, внедрившие у себя детальные должностные инструкции, в период кризиса 98-го года благоразумно отказались от их соблюдения.

Дивизиональная структура

Если функциональная оргструктура отличается от социалистического образца только приоритетами, то дивизиональная представляется значительным шагом вперед. Хотя бы потому, что применяется предприятиями, которые обслуживают несколько рынков.

При ближайшем рассмотрении в дивизиональной структуре можно обнаружить некоторый возврат к дублированию функций. Ее новизна заключается в том, что кардинально расширяются полномочия руководителей сбытовых подразделений.

Введение дивизиональной структуры представляет собой попытку улучшить качество реагирования системы на локальные изменения рынков. Это происходит за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации в центрах принятия решений.

На схеме 3 представлена дивизиональная структура, в которую при необходимости могла бы трансформироваться структура со схемы 2.

Схема 3

В подчинение руководителям сбытовых отделений передаются складские и транспортные группы, а также группы маркетинга. В то же время сохраняется и штабной маркетинговый отдел, который занимается уже не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия.

Вопросы экономического планирования распределяются между дивизионами и штабом, программный комплекс остается общим. Дублирование функций в транспортных и складских службах, недостаточно оптимальное использование транспорта и площадей принимается как меньшее зло, плата за лучшую скоординированность и оперативность действий на двух рынках.

Выбор любой организационной структуры - всегда вопрос соотношения издержек и преимуществ. Конкретная ситуация определяет, чем стоит пожертвовать.

Дивизиональная схема является таковой лишь при наделении соответствующими полномочиями руководителей дивизионов. Простая прорисовка квадратов или приказ о переподчинении еще не решают дело.

Автократы и демократы при дивизиональной структуре

У автократов переход к дивизиональному построению вызывает серьезные трудности. В большинстве случаев они стараются удержать самоличное управление через "подстраховку" системой тотального контроля.

Финансовая служба либо бухгалтерия наделяются разрешительными функциями, которые позволяют вмешиваться в управление на оперативном уровне (руководители должны обосновывать каждое решение, чтобы иметь возможность отгрузки или проплаты).

В этом случае структура, имеющая, на первый взгляд, дивизиональные черты, превращается в причудливый вариант старой доброй функциональной, продолжая бюрократические традиции.

Демократы благополучно переносят делегирование полномочий, но с трудом терпят авторитарное управление в дивизионе и стараются "исправить" стиль руководителя, даже ценой вмешательства в управление.

В российской практике дивизиональная структура часто носит название "внутреннего холдинга" и является переходной ступенью к холдингу внешнему. Она действительно устраняет многие противоречия, так как разбивает сложную, неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых решаются локальные проблемы.

Отдельные дивизионы также могут быть бюрократическими или дивизиональными, иметь авторитарного руководителя или демократического. Структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия.

Если компания расширяет географию деятельности или осваивает разнородные рынки, штабные функции проявляют тенденцию к минимизации. В дивизионы выводится, в том числе, бухгалтерия, и предприятие готово к превращению в холдинг (конгломерат).

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #186, #183, #184, #185, #187, #188, #189, #190, #191, #195, #192, #193, #194, #196, #200, #197, #198, #199, #202, #206, #209, #213, #204, #205, #214, #207, #208, #211, #210

 

 

Реклама: