Устранение препятствий для успеха реинжиниринга

Вольф Шумахер

Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140

Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"

IM 11: Метод "Work-Out"

Корпорация General Electric (GE) - яркий пример успешных преобразований. Возглавлявший ее в конце 80-х годов знаменитый Джек Велч (Jack Welch) произвел революцию в структуре и процессах компании (Tichy, 1993). В ходе проекта были сокращены более 170 000 работников GE - такова цена пробуждения спящего гиганта.

Описывая масштаб перемен в GE, консультант компании и профессор Гарвардской Школы Бизнеса Лен Шлезингер (Len Schlesinger) назвал проект "одним из крупнейших мероприятий по изменению поведения людей со времен Китайской Культурной Революции".

Целью реформы были: ликвидация бюрократизма, перестройка иерархии и внедрение процессов, ориентированных на клиента. Проект еще не завершен, GE продолжает реконструировать себя.

Такой метод преобразований называется Work-Out ("разминка") и преследует 4 основные цели (Tichy, 1993):

- Создать доверие. Работники всех уровней должны были убедиться, что их откровенность не отразится на карьере. Лишь тогда GE сможет получить пользу от применения их идей.

- Права сотрудников. Исполнитель конкретной задачи обычно знает о ней больше начальника. Для мобилизации знаний и эмоциональной энергии работников, нужно наделить их дополнительными правами. В результате должно возрасти чувство ответственности.

- Устранение ненужной работы. Борьба за эффективность - только одна причина для постановки этой задачи. Другая - стремление, снизить стресс и, следовательно, увеличить энтузиазм по отношению к преобразованиям.

- Организация без границ. Организация переопределяет себя целиком.

Мероприятия

Мероприятия основывались на убеждении Джека Велча в том, что ход преобразований в организации предсказуем. Можно понять и контролировать боль, сопротивление, прорывы и радость успешной смены этапов.

Десятки лидеров General Electric стремились радикально преобразить культуру. Джек Велч объединил их. Безусловно, есть и антагонисты, которые цепко держатся за старое. В борьбу за преобразования вовлечены не только эти две противоположные группы, а тысячи людей. С уходом старого все они испытывают горе и глубокое чувство потери.

Акт I: Пробуждение. Организация осознает необходимость перемен. Это самый эмоциональный аспект революции. Главные действующие лица преобразований должны взорвать ситуацию, чтобы высвободить эмоциональную энергию, нужную для реформ.

Акт I состоит из двух этапов:

- создать ощущение безотлагательности;

- преодолеть сопротивление.

В борьбе с сопротивлением Джек Велч исходит из двух посылок:

1. Сильное сопротивление сохраняется в цепи управления, так как перемены угрожают интересам людей. Необходимо:

- поднять всех и начать подготовку новых лидеров для нового порядка;

- создать новую систему ценностей и моделей;

- придумать механизмы социализации кадров.

2. Революционеры разрушают существующую систему и заменяют ее своей. Не полагаясь на иерархию управления, они задействуют полицию, СМИ, образование. Так поступил и Джек Велч.

Визуализация и перестройка

Акт II: Визуализация. Эмоции становятся более позитивными, а опасения и отчаяние направляются в новое, нужное русло. На первый план выходит цель революции.

Визуализация - творческий, часто хаотичный, зигзагообразный процесс. Цель - это коллективный результат. В процесс визуализации должны быть вовлечены как можно больше людей. Надо думать вслух и выслушивать отзывы заинтересованных лиц.

Процесс визуализации делится на этапы:

- подготовка;

- реализация процесса визуализации;

- создание видения.

Видение укрепляет компанию, объединяя различные ценности и человеческие связи.

Акт III: Перестройка. Этот процесс включает в себя создание концепций, планирование и практическую реализацию новой структуры.

Перестройка делится на следующие этапы:

- переход к компании без границ;

- социальная архитектура верхних уровней компании;

- вовлечение всех сотрудников в организационную революцию;

- начало "разминки";

- создание кадровых систем для реализации видения.

Применимость к проектам по реинжинирингу

Метод Work-Out очень важен и эффективен для осуществления преобразований. Ключ к этой модели - наделить работников правами, чтобы они свободно обменивались идеями и решениями с руководством, не опасаясь наказания.

Модель может вызвать сопротивление со стороны среднего менеджмента, который боится стать ненужным звеном. Это, пожалуй, единственное ограничение в применимости метода.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #160, #161, #158, #159