Экспресс-оценка готовности Компании к самостоятельной разработке и реализации программы реструктуризации

Задача Компании - адекватно отреагировать на изменяющуюся ситуацию во внешней среде: усиление конкуренции, коммерциализацию предприятий и реализацию региональных программ развития АПК, международную кооперацию и внедрение стандартов серии EN для производителей сельскохозяйственной продукции (Самарская и Саратовская области).

В то же время Компания намерена ликвидировать пробелы в таких областях, как: информационное обеспечение, стратегическое планирование, прогнозирование угроз и возможностей, принятие рациональных решений, квалификация персонала, мотивация персонала, выбор и развитие новых видов бизнеса (освоение новой рыночной ниши, новой стратегической зоны хозяйствования).

Вероятность успешной реализации планируемых изменений и инноваций описывается формулой Глейгера:

ВУ = (УН * ЖС * ПД) > СИ, где:

ВУ - вероятная успешность планируемых изменений и инноваций;
УН - уровень неудовлетворенности сложившейся ситуацией, готовность Руководителя и персонала к изменениям;
ЖС - четкость представления о желаемом состоянии, наличие достоверных результатов маркетинговых и управленческих исследований;
ПД - практические действия, предпринимаемые Компанией для достижения желаемого состояния, их качество и направленность;
СИ - стоимость изменений (финансовые, временные, социальные и иные издержки) в сравнении с собственными ресурсами Компании.

По мнению экспертов, данные факторы характеризуются следующим образом:

УН - Понимание и желание инициируемых Руководителем перемен у наиболее активной и квалифицированной части руководителей и специалистов (из числа участвовавших в исследовании) можно оценить как высокое. При этом отмечается достаточно слабая мотивация у основной массы сотрудников, неудовлетворенных уровнем личных доходов, пассивных, не критичных по отношению к самим себе, идущих "на поводу" у снижающегося качества традиционного для Компании бизнеса (возможно, вследствие потребительского отношения к Компании).

ЖС - Представление Руководителя о желаемом состоянии можно охарактеризовать как слабо-среднее. Имеется видение общих контуров будущего состояния бизнеса Компании, в соответствии с которым, вероятно, будет выстраиваться организационная структура и выделяться центры финансовой ответственности, по аналогии с "Четверочкой". Представление основной массы сотрудников о желаемом состоянии характеризуется как слабое. Можно отметить несовпадение личных целей и устремлений сотрудников и Руководителя, при доминирующей ориентации на видение Руководителя.

ПД - Руководителем "нащупана" новая рыночная ниша и предпринимаются следующие меры по реформированию Компании и ее бизнеса:

• распространение хозрасчетных отношений на все структурные подразделения и сферы деятельности путем выделения центров финансовой ответственности;
• изучение информации о технологическом оборудовании для хранилищ плодоовощной продукции с целью его дальнейшего приобретения и эксплуатации;
• привлечение внешних консультантов для оценки эффективности системы управления и способности ключевых сотрудников принимать управленческие и маркетинговые решения, связанные с предстоящими изменениями и инновациями.

При этом, в системе управления:

• хозрасчетные отношения не распространены на систему (аппарат) управления;
• в повседневной практике не используются и не анализируются показатели деятельности Компании в целом (консолидированный баланс, единый отчет о прибылях и убытках, динамика и направленность изменений основных показателей деятельности);
• в практике повседневной деятельности отдельных предприятий и подразделений не используются бизнес-планы и бюджетирование денежных средств;
• не осуществлен переход на рациональные принципы взаимодействия между управляющей и дочерними компаниями;
• не осуществлен переход на рациональные принципы взаимодействия между собственниками и наемными руководителями;
• не введена равная экономическая заинтересованность для всех дочерних предприятий (подразделений);
• руководитель, инициируя перемены, иногда демонстрирует прежний стиль управления, вступающий в противоречие с декларируемыми им же новыми принципами хозяйствования.

В сфере хозяйственной деятельности:

• не проведен анализ возможных рисков и ограничений, связанных с планируемым освоением новой рыночной ниши (СХЗ);
• не сформировано актуальное коммерческое предложение для новой ЦКГ (не ясно, в чем собственно будет состоять услуга (комплекс услуг), какова ее стоимость и условия предоставления и т.п.). Как следствие:
• не ясна реакция потенциальных потребителей новой услуги;
• не определен платежеспособный спрос на новую услугу (с минимально необходимой степенью достоверности для инвестиционного анализа).

СИ - На сегодняшний день рассматривается Руководителем, в основном, сквозь призму инвестиционного проекта "Мини-завод".

Тревожным сигналом можно считать факт недооценки рядом специалистов как информации о конкурентах, их действиях и планах, так и данных о конкурентоспособности самой Компании (якобы в "силу специфики их деятельности"). Данное обстоятельство, "транслируемое" в информационное поле Руководителя, может привести к ошибкам и провалам в управленческих и маркетинговых решениях, что неминуемо вызовет увеличение непроизводительных затрат.

Оценки экспертов в числовом выражении представлены в Таблице 4.

Таблица 4

*C учетом инвестиционного проекта "Мини-завод".

Вывод экспертов о вероятной успешности планируемых изменений и инноваций: 0,13 < 0,6. Вероятность успешности крайне низка. Компания не готова к изменениям и инновациям.