Бюджет - это очень просто!

Самым сложным для составления является бюджет текущих расходов основной деятельности. На рисунке представлены компоненты бюджета, наиболее часто встречающиеся на практике:

Рис. 5

Рассмотрим некоторые компоненты бюджета. Бюджеты пополнения страхового запаса и ремкомплекта по своей сути похожи и связаны с необходимостью поддерживать на должном уровне запасы, которые могут понадобиться "неожиданно".

Страховой запас - это хранящийся на складе набор запасных частей и расходных материалов, предназначенный для использования в случае крайней необходимости или для поддержания функционирования техники "особой важности" (факс генерального директора, главный сервер и т.д.). Обычно в страховой запас вводится и некоторое количество ординарных расходных материалов "на непредвиденные расходы" (например, на подготовку внеплановых совещаний и собраний).

В некоторых организациях в страховой запас могут включаться и более дорогие "резервы", например: запасной факс-аппарат, мобильные телефоны или радиомодемы для организации экстренной связи между офисами. Логика составления страхового бюджета представлена на следующем рисунке:

Ремкомплект - это набор компонентов, материалов и запасных частей, используемых для текущего ремонта оборудования и техники силами самого ИТ-департамента. Сюда входит и необходимая для этого техника: тестеры, измерительные приборы, инструменты. В последнее время количество текущих ремонтов уменьшается, так как техника все чаще передается на обслуживание внешним организациям, однако минимальный ремкомплект все же стоит иметь.

В отличие от страхового запаса, ремкомплект пополняется "по мере исчерпания", то есть по мере расходования. В связи с этим, бюджет на него составляется в денежном выражении на основе некоторой "средней" потребности. Если же в результате "ЧП" бюджет оказывается существенно превышен, перерасход покрывается из бюджета развития либо по специальному решению руководства: "ЧП" есть "ЧП".

"Внешние" бюджеты составляются по тем же общим принципам, что и бюджет ремкомплекта. К тому же они обычно довольно жестко фиксируются договорами на обслуживание.

Следует обратить внимание на взаимосвязь этих бюджетов. Пролонгированное сверх гарантийного срока сервисное обслуживание часто предполагает, что серьезный ремонт и замена вышедших из строя механизмов и компонентов оборудования будут производиться "за счет заказчика". То есть работа идет в счет сервисного договора, а компоненты приобретаются отдельно.

Таким образом, для постгарантийного оборудования необходимо предусмотреть некоторую сумму на текущий ремонт (впрочем, это бывает верно и для некоторого гарантийного). "Честные" сервис-центры могут помочь "осметить" эту статью бюджета, так как здесь все зависит от конкретного оборудования и его "слабых мест".

Бюджет расходных материалов и компонентов - самый сложный бюджет. Если количество оборудования, требующего расходных материалов, невелико, то и проблема невелика. Другое дело - если в вашем ведении десятки единиц принтеров, копиров, факсов и т. п. Здесь очень важно правильно составить первичный материальный бюджет, в том числе - выделить страховой запас, материалы, закупаемые другими подразделениями, в частности ОМТС (отделами материально-технического снабжения).

Рис. 7

Достаточно сложный вопрос - оптовые закупки расходных материалов, требующихся в значительных количествах. С одной стороны, опт позволяет получить скидки, с другой - финансовые службы, как правило, неодобрительно относятся к такого рода акциям. Отчасти проблему могут решить "накопительные" скидки, которые можно получить в ряде фирм. Многие крупные ИТ-департаменты не обращают внимания на такие мелочи: "фирма платит". Тем не менее, общемировая тенденция состоит в учете этого фактора. Таким образом, целесообразно попытаться получить хотя бы мелкооптовые скидки, обычно предоставляемые при покупке в количестве "от упаковки" (для дорогостоящих товаров объем даже меньше). Вариант предоставления скидок - от общей суммы покупки (например - более 500 долларов).

Еще одна потенциально конфликтная ситуация - это взаимодействие с ОМТС. Здесь и приобретение материалов (той же бумаги) "не тех" сортов, несвоевременная поставка, невыдача "недельной нормы" материалов, которая обычно аргументируется довольно бесхитростно: "Вот когда кончится - придете". К сожалению, часто бывает легче взять "лишнюю" закупку на себя, чем надеяться на маттехснаб.

Еще один аспект "текущих" бюджетов департамента ИТ - это некоторые "общие" статьи расходов компании, например коммуникационные расходы (линии и каналы связи, Интернет, а иногда телефон, телетайп и т. п.). Бюджеты по ним составляются так же, как и бюджеты других "средних" расходов, распределяемых по периодам. Особенность состоит в том, что такие расходы необходимо "распределять" по другим департаментам.

Рис. 8

Данные о "распределенных" расходах обязательно должны быть доведены (по электронной почте или на специальных бланках) до руководителей соответствующих подразделений, под расписку. При этом правила "доведения" во многом зависят от уровня ответственности руководителей за выполнение данной статьи затрат. Эта статья может являться существенной частью "общефирменных" расходов, поэтому в некоторых компаниях за ней устанавливается весьма жесткий контроль.

Информацию о фактических расходах необходимо собирать по периодам и в случае существенного их превышения - принимать меры. По результатам выполнения бюджетов периода необходимо готовить "итоговый" документ - аналитическую справку, в которой анализировать как "перерасход", так и "недовыполнение" отдельных статей.

При возникновении вопросов со стороны руководства такой документ подтвердит уровень вашего профессионализма и поможет избежать лишних претензий, так как вы сможете убедительно показать, что вашем департаменте "все под контролем". К тому же отчет позволит не допустить неприятных ситуаций, когда выясняется, что "недорасход" вызван нерасторопностью ваших подчиненных, просто забывших произвести обслуживание техники.

В заключение можно сказать, что бюджет, если его разрисовать по картинкам, - это действительно очень просто!