Устранение препятствий для успеха реинжиниринга

Вольф Шумахер

Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133

Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"

IМ 6.: Избавление от страха

Страх на рабочем месте - одно из опаснейших препятствий преобразованиям. Он парализует мышление и поступки. Райан и Острайх определяют такой страх как боязнь возможных последствий откровенных разговоров о рабочих проблемах (Ryan/Oestreich, 1991).

Чувство страха имеет пять источников:

• собственный опыт подобных преобразований;
• рассказы о чужом неудачном опыте;
• домыслы и частные интерпретации чужого поведения (особенно поведения начальства);
• созданный культурой отрицательный стереотип власти;
• непонимание ситуации и его источники (слухи и т. д.).

Страх может пронизывать всю организацию. Те, кого боятся подчиненные, в свою очередь опасаются собственного начальства. О страхе не говорят вслух, его не обсуждают. Нередко люди отрицают наличие страха.

В Таблице показаны последствия страха в организации (Ryan/Oestreich, 1991).

Таблица. Последствия страха

Страх не увеличивает стремление к изменениям. Тем не менее, руководители часто пытаются использовать запугивание для усиления мотивации: "Если вы срочно не улучшите показатели, через два года вас сократят". Негативные последствия страха при этом не учитываются.

Противоположность страха - доверие. Доверие основывается на надежности. Руководители должны быть надежными, чтобы люди отбросили страх.

Консультант управления Кови утверждает, что доверие - высшая форма мотивации. Оно пробуждает в людях все самое лучшее (Covey, 1989).

Необходимо время и терпение, обучение и развитие, чтобы компетентность людей поднялась до уровня доверия. Развивать доверие, а не страх - основная задача руководителей и лидеров в процессе преобразований.

Мероприятия

Для создания рабочей среды, где есть доверие и нет страха, рекомендуется ряд стратегий (Ryan/Oestreich, 1991).

- Построить отношения без страха. Большинство людей хотят хорошо выполнять свою работу и гордиться ей (McGregor, 1985). Они стремятся вносить вклад в общий успех. Им нужны хорошие отношения и уважение на работе.

Первый шаг в избавлении от страха - понимание важности позитивных отношений на работе. Открытое общение и создание обязательств по отношению к общей цели - только две меры по трансформации основополагающего поведения.

Ключ к такой трансформации - смена негативных предпосылок. Например: "Допустим, начальство поверит, что сотрудников интересует работа больше, чем деньги. Допустим, сотрудники поверят, что начальство хочет распределять нагрузку справедливо и разумно".

Если люди исходят из взаимного доверия, отношения приобретают новый характер. В частности, руководителям следует изменить свое отношение к сотрудникам; научиться помогать, а не указывать; разобраться с собственными страхами; стать более откровенными.

- Признать существование страха. Чтобы создать доверительные отношения на работе, необходимо осознавать, что существует проблема страха. Если присутствие страха подтверждено, можно наметить и выполнить программу по освобождению о него. Главное - дать страху рациональное объяснение, не обвиняя конкретных людей (например, начальство).

- Обратить внимание на межличностное поведение. Признав наличие страха и его негативных последствий, руководство может принять меры по его изоляции и уменьшению. Один из первых шагов - научить контролеров, руководителей и администраторов отслеживать и пресекать негуманное обращение с работниками.

В Таблице даны типы поведения, которых руководителям следует избегать (Ryan/ Oestreich, 1991).

Таблица. Типы поведения, которых руководителям следует избегать

Менять модели общения нелегко. Необходимо установить обязательные нормы поведения. К обсуждению этих норм стоит привлечь как можно больше людей. Полезно проводить регулярные опросы, чтобы на их основе оценить работу начальства и подчиненных. Нормативное поведение можно поддержать системой вознаграждений.

- Давать как можно больше ясной информации. Информация - залог успеха преобразований. Чтобы наладить эффективное общение между инициаторами проекта и организацией, надо ответить на два вопроса: "Какой информацией и с кем надо делиться?" и "Какие методы обеспечат быстрый и неразрывный поток информации?"

Руководство должно быть уверено, что информация доходит по назначению. Чем больше данных, тем лучше. Для быстрого распространения пользуйтесь электронной почтой в дополнение к обычным доскам объявлений. Излагать информацию следует четко и лаконично. Необходим человек, у которого всегда можно получить дополнительные сведения.

Применимость к проектам по реинжинирингу

Преодоление страха имеет большое значение для реинжиниринга, основная цель которого - перестройка процессов.

Последствия такой перестройки проявляются не сразу. Этим реинжиниринг отличается от других видов преобразований. Важно, чтобы руководство серьезно решало проблему страха на всех уровнях и активно укрепляло доверие к проекту реинжиниринга.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #158, #160, #161, #155, #156, #157, #159