Устранение препятствий для успеха реинжиниринга
Вольф Шумахер
Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150
Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"
Успех мероприятий
Успех мероприятий зависит от ограничений по времени и сложности реинжиниринга (см. Рис.). Ситуация сильно поляризована (сектор II против сектора IV).
Изменения, связанные с перепроектированием процессов и структуры, с содержанием проектов и их управлением, достаточно просты и могут быть выполнены в короткий срок. Гораздо больше усилий и времени требуют изменения в личном и коллективном поведении, в культуре организации.
Рис. Вмешательство на уровне преобразований
В секторе II преобразования касаются технологий, в секторе IV - персонала.
Анализ неудачных проектов показывает, что основные проблемы возникают при попытке изменить людей. Поэтому для контроля успешности мероприятий необходимо оценить качество преобразований в личном и групповом поведении и в организационной культуре.
Недавнее исследование продемонстрировало, что руководители и команды проектов по реинжинирингу часто недооценивают необходимость изменить модель поведения и совместной работы служащих (Majchrzak/ Wang, 1996).
Есть мнение, что простой переход от функциональных подразделений к ориентированным на процессы отделам избавит людей от функциональных взглядов и превратит их в эффективные рабочие команды, движимые общей целью. Как правило, такие ожидания не оправдываются.
Средство контроля за ходом проекта
Определить, действительно ли произошли изменения в культуре, можно по ряду важнейших факторов, выделенных в результате упомянутого исследования и на основе практического опыта автора. Список полезно использовать как инструмент контроля за ходом проекта:
- Обязанности в пределах бизнес-процесса перекрываются. Бизнес-процессы выполняются без осложнений. Тесное сотрудничество позволяет сократить рабочий цикл.
- Работа представляется фундаментом для развития и счастья людей, повышает их компетентность, что способствует успеху команды и организации.
- Вознаграждение (оплата) зависит от результатов деятельности команды и организации.
- Ставки увязаны с компетентностью.
- Рабочие места спланированы так, что все видят друг друга. Если это физически невозможно, приняты меры, чтобы упростить общение (электронная почта, сетевые конференции, регулярные встречи).
- Руководители пересматривают свои функции. Отказавшись от мелочного диктата, они облегчают коллективный труд, помогая командам. Своей главной задачей считают обеспечение команд ресурсами для достижения целей (таких как сокращение цикла, своевременность поставок, высокое качество, низкая стоимость операций).
- Руководители отвечают за подготовку лидеров. Есть программы, которые помогают руководителям отказаться от рутины в пользу творчества.
- Люди, которые последовательно и агрессивно сопротивлялись преобразованиям (открыто или тайно), удалены из организации.
- Официальные процедуры помогают работникам сотрудничать друг с другом, с начальством, клиентами и партнерами организации.
- Инфраструктура компании способствует командной работе.
- Каждый активно стремится повысить уровень своих знаний.
- Постоянное обучение вошло в привычку. Используются учебные программы, которые способствуют системному пониманию взаимосвязей организации с внешним миром.
- Поощряется открытый диалог. Активно создаются возможности развития такого диалога между всеми членами организации.
- Уважение в коллективе не слова, а реальность. Работника считают прежде всего человеком и лишь затем - средством производства. Чувствуя это, люди отдают свои силы на достижение целей команды и организации.
- Постоянная работа над собой не фраза, а привычка. Количество улучшений растет, они высоко оцениваются коллегами и руководством.
- При правильном реинжиниринге увольнение позволяет бывшим сотрудникам легко устроиться в другом месте. Людей не унижают. "Выжившие" не боятся пасть жертвой следующего раунда сокращений.
- Преобладает мышление "выиграть-выиграть", а не "выиграть-проиграть". Сотрудники знают, что организация должна преуспеть на рынке, и действуют соответственно, в рамках своих обязанностей.
Продолжение в следующем выпуске
Продолжение в выпусках: #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161