От "тона сверху" к "балансу сил"

Джеймс Кларк, Хартвелл Гарднер, Стивен Грейс, Джон Хоперт, Роберт Роут

Стивен Грейс (H Stephen Grace, Jr.), PhD, – президент Grace & Co.Consultancy, Inc.; Джеймс Кларк (James N Clark), Хартвелл Гарднер (R Hartwell Gardner), Джон Хоперт (John E Haupert) и Роберт Роут (Robert S Roath) – члены консультативного совета Grace & Co. Consultancy, Inc.

Советы, которые не работают

Три последних десятилетия эксперты по корпоративному управлению занимались улучшением тона сверху (Tone at the Top). Они верили, что сильный главный администратор, умеющий задать нужный тон, оптимальная гарантия хорошей практики управления и надлежащего контроля. Теперь происходит явный сдвиг в сторону лучшего баланса сил , этакой системы сдержек и противовесов для пяти основных составляющих корпоративного управления: совета директоров, ревизионной комиссии, администрации, внутреннего и внешнего аудита.

Метод баланса сил изучает роли, обязанности и взаимоотношения этих пяти элементов процесса управления. Упомянутый сдвиг не является чем-то преходящим, он вызван глубинными силами. Организации-инвесторы, индивидуальные инвесторы, рынок и регулирующие органы все громче требуют, чтобы участники корпоративного управления признали свои обязанности, отвечали за их исполнение и поняли, что их роль является службой, а не привилегией.

Еще относительно недавно высшее руководство не терпело вмешательства извне и его не было. Даже внешних директоров обычно назначали в советы не за управленческие или технические знания. Людей чаще привлекала престижность, а не исполнение обязанностей.

Кортни Браун (Courtney Brown), в прошлом декан Колледжа бизнеса в округе Колумбия, входивший в советы директоров нескольких известных компаний, поднял этот вопрос в предисловии к своей книге Как заставить работать советы директоров в 1976 году. Он утверждал, что члены советов директоров занимают в обществе более престижное положение, чем заслуживают по делам. Такой статус отражает всеобщие веру и надежду, что эти советы действительно управляют. Помня об подобном предрассудке, их работу можно и нужно разъяснять и усиливать, от этого в конечном счете выиграют и корпорации, и общество .

И все же, несмотря на старания Брауна и других, попытки улучшить корпоративное управление по-прежнему ограничивались работами над тоном сверху и стремлением в первую очередь улучшить характер, честность и ответственность высшего руководства.

Уроки истории

Внимание к тону сверху , к сожалению, игнорировало уроки истории. Опыт показывает, что хотя управляющие структуры, в которых власть и полномочия отдаются все более узкому кругу лиц, концептуально привлекают потенциальной эффективностью и рациональностью, они неизменно не оправдывают этих идеалов.

Английский историк лорд Актон удачно заметил: Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно . В истории политических систем, несмотря на постоянные неудачи, господствуют диктатуры и монархии. Но такие неудачи вызвали к жизни демократию, которая при всей своей, на первый взгляд, неуклюжей системе сдержек и противовесов до сих пор является самой эффективной формой правления.

Сдвиг в сторону лучшего баланса хорошо виден в корпоративном управлении. Все части структуры последнего совет, ревизионная комиссия, администрация, внешний и внутренний аудит должны тщательно изучить свои роли, обязанности и взаимоотношения с остальными ее компонентами.

По мнению авторов, можно ограничиться администрацией, советом и комиссиями при совете. В этом свете необходимо определить и понять их роли и взаимоотношения. Именно совет, через свою ревизионную комиссию, должен в конечном счете отвечать за качество и целостность в управлении рисками и контроле за ситуацией. Существующий метод слишком полагается на то, что отчетность и раскрытие информации обеспечит внешний аудитор. Хотя он и является важным элементом, его роль следует рассматривать в контексте обязанностей совета, а не функций руководства.

Повышенный интерес к улучшению корпоративного управления и сдвиг к более совершенному равновесию сил носят постоянный характер. И с консультативной точки зрения, и юридически уже ясно, что инвесторы-организации и частные лица, страховые компании и истцы настаивают, чтобы каждый участник процесса корпоративного управления признавал и выполнял свои обязанности. Это подтверждают крупные компенсационные выплаты в нашумевших судебных делах недавнего времени.

Организации-инвесторы давно уже призывают все стороны признать свои обязанности. Им вторят индивидуальные инвесторы, многие из которых ныне лично управляют своими сбережениями и пенсионными пособиями. Страховые компании, видя, что в последние годы работать с директорами и руководителями им невыгодно, намерены не только серьезно увеличить размер страховых взносов, но и перейти на системы совместного страхования.

Сдвиг в корпоративном управлении в сторону более совершенного баланса сил выгоден всем. Корпоративное управление, его структура и деятельность это не тришкин кафтан. Суть здесь не в том, чтобы отобрать власть у одних и отдать другим. Лучший баланс сил может динамически распределить роли и обязанности всех сторон и оптимизировать потенциальную синергетику. Как остроумно отметил 25 лет назад Кортни Браун, в ситуации с корпоративным управлением либо выигрывают, либо проигрывают все, причем не только участники, но вообще все общество.